信息系统项目管理师案例分析(项目范围管理).pdfVIP

项目范围管理项目管理的9大知识领域均会对项目的最后成功产生积极影

响。

然而，从9大知识领域对项目成功产生影响的轻重程度上来看，项目范围

管理是最为重要的。

项目范围是指产生项目产品所包括的所有工作及产生这些产品所用的过

程。

项目干系人必须在项目要产生什么样的产品方面达成共识，也要在如何产

生这些产品方面达成一定的共识。

项目范围管理是指对项目包括什么与不包括什么的定义与控制过程。

这个过程用于确保项目组和项目按照PMBOK2004中的定义，项目范围管理

的过程包括范围计划编制、范围定义、创建工作分解结构、制约项目的约束条

件主要有范围、时间和成本。

在一个项目中，这三个条件是相互影响、项目制约的，干系人对作为项目

结果的项目产品以及生产这些产品所用到的过程有一个共同的理解。

范围确认和范围控制。

而且往往是由于范围影响了时间和成本。

项目一开始确定的范围小，那么它需要完成的时间以及耗费的成本也必然

小，反之亦然。

很多项目在开始时都会粗略地确定项目的范围、时间以及成本，然而在项

目进行到一定阶段之后往往会变得让人感觉到不知道项目什么时候才能真正结

束，要使得项目结束到底还需要投入多少人力和物力，整个项目就像一个无底

洞，对项目最后结束谁的心里也没底。

这种情况的出现对于公司得高层管理者来说，是最不希望看到的，然而这

样的情况出现并不罕见。

造成这样的结果就是由于没有控制和管理好项目的范围。

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可见，在项目的三约束中范围的影响最重要。

案例一阅读以下关于在信息系统项目管理过程中项目范围管理方面问题的

叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。

案例场景：

某软件公司承担了A公司的一个ERP系统开发项目，在项目的实施过程

中，系统需求似乎永远无法确定，用户说不清楚自己的需求，怎么做他们都不

满意，功能不断增加，用户上周说要这个功能，今天说要这个功能，李部长认

为这个功能该这样做，而王经理认为这样做不行，结果让软件开发人员无所适

从。

该项目已经进行了两年多，项目何时结束还是处于不明确的状态，因为用

户不断有新的需求提出来，项目组也就要根据用户的新需求不断去开发新的功

能。

大家对这样的项目已经完全丧失了信心。

软件公司针对目前出现的局面，派出项目管理专家刘工负责ERP项目组的

管理工作，刘工通过对项目文档分析和A公司相关人员的沟通认识到，这个项

目一开始就没有明确界定整个项目的范围，在范围没有明确的情况下，又没有

一套完善的变更控制管理流程，任由用户怎么说就怎么做，也就是说，一开始

游戏规则就没有定好，从而导致整个项目成了一个烂摊子。

刘工认为，要使项目回到正常轨道上来，首先必须做好项目范围管理工

作。

[问题1]（8分）请用400字以内的文字，说明范围管理应该包括的主要内

容。

范围包括产品范围和项目范围，范围管理就是根据客户提出的目标形成系

统功能，并经客户确认的过程。

范围管理保证项目包含了所有要做的工作而且只包含要做的工作，它主要

涉及定义并控制哪些是项目范畴内的，哪些不是。

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项目范围管理应该包括：

需求收集；项目范围计划编制；范围定义—详细范围说明书；创建工作分

解结构WBS；范围确认；范围控制—主要范围变更控制。

[问题2]（8分）请用400字以内的文字，说明本项目在范围管理方面出现

的问题。

参照范围管理流程说出哪些没做到或做得不好即可[问题3]（9分）如果你

是刘工，面对本项目在范围管理上出现的混乱局面，应该如何处理呢？参照项

目范围管理流程谈案例二阅读以下关于项目范围管理方面问题的叙述，回答问

题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。

案例场景：

某信息系统项目较为复杂，有许多需要进行的工作，老刘是这个项目的经

理，为了更好地制定项目计划，更有效地对项目实施过程进行管理和控制，老

刘需要对项目开发过程可能涉及的工作进行分解。

老刘的助手对开发过程进行了分解，认为可以划分为5大块：

确定需求、设计、研发、测试和安装，如下表所