质量最优先：是盈-还是亏.docxVIP

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质量最优先

是盈，还是亏

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孙静

1993年6月7日，韩国三星集团的高层经营团队在德国法兰克福聚集一堂。经过20多小时马拉松式的会议，三星集团李健熙会长为促进经营方式的根本变化，提出宣言：“从以数量为主的经营模式转变到质量最优先的经营模式”。该宣言广为流传，不仅影响了三星18万员工的经营理念，甚至对整个韩国社会都带来了深刻的影响。

三星电子的无线事业部在推出自主开发的模拟手机之后，曾因与摩托罗拉的竞争失利导致亏损，随后该事业部又推出了三星Anycall手机。当质量最优先的经营宣言提出以后，当时新到任的李基泰理事（后来曾任三星电子副会长），当着该事业部全体员工的面，焚毁了15万部存在质量问题的手机，以激励员工下定决心制造出最高质量的产品。10年后，三星电子手机的年销售量从当时不足100万部发展到1亿多部，而且价格还高于诺基亚、摩托罗拉等竞争企业，广销世界各地。2004年，三星电子的年均净利润达到100亿美元。而年均净利润超过100亿美元的制造企业，全世界只有三星电子和丰田汽车两家。据《日本经济新闻》报道，该年三星电子的年均净利润是日本10大电子企业（松下、索尼、日立、NEC、东芝等）年均净利润总额的两倍多。

2003年6月5日，三星集团在首尔新罗大饭店召开了质量最优先经营宣言的10周年纪念大会。在会上宣布：10年来，三星集团的营业额从1993年的430亿美元，增长到2002年的1470亿美元，增长了3.4倍。利润从5.2亿美元增长到148亿美元，增长了28.4倍。可见，质量最优先是多么卓有成效。

变革：迎战质量危机

1993年，美国《顾客声音》发表文章，比较了美国市场上销售的家用VCR的质量水平和销售价格，如图1所示。日本索尼SONY以最佳的质量和最高的价格进行销售，质量相对较差的夏普SHARP产品在以低廉的价格在销售。然而，三星产品的质量颇高却以最为低廉的价格在销售。三星经过前期多年不断努力，质量水平已经显著提高，但却始终抹不去顾客脑海里“三星制造（MadeinSamsung）”依然是廉价商品的印象。虽然质量水平已经划时代地提高到世界一流，但是如果得不到顾客的认可，三星将失去立足之地，三星已无路可退。

“质量最优先”并非新话题。1987年三星集团的李健熙会长在上任之初，更准确地说应是上任之前，就已经在频频强调以质量为中心的经营。虽然获得了一定的成就，但还不足以摆脱当时的困境。李健熙会长认为，如果不进行一次翻天覆地的彻底变革，三星很有可能就停留在二流、三流的水平，甚至于倒闭。后来，在接受德国报社采访时，他曾透露了当时的危机感：“危机全方位、立体式地逼近我们，而三星还只是在地面上爬行，我忐忑不安以至于夜不能寐。”正是在这样强烈的危机意识驱使下，李健熙会长推出了“质量最优先”的新经营宣言。

其实，“质量最优先”的宣言并非事先计划好的，也不是通过高层管理者会议提出的。发布“质量最优先”的新经营宣言时，李健熙会长觉得自己好像被卷入变化的漩涡，独自一人面对着巨大的责任，在深感绝对孤独的同时，也对这种危机四伏的情况产生了强烈的责任感。为获得成功，他在三星全体员工面前郑重地承诺，为了信守这一诺言他不惜负出自己的名誉和生命，这就是“质量最优先”的新经营宣言。他甚至提出“除了老婆、孩子，一切都要变”的口号来强调变化，并承诺自己走在变革的最前列。

突破：跨越质量峡谷

企业销售的产品质量和价格对投资回报率的影响如图2所示。廉价销售低质量产品的企业，其平均投资回報率约为15%；高价销售高质量产品的企业，投资回报率可高达30%以上。然而，产品的质量不高也不低、价格居中，而销售这类产品的企业，其投资回报率只有2%。

当大家认为三星做得还不错的时候，李健熙会长能够正视三星集团正陷入质量峡谷谷底的残酷现实，提出了质量最优先的新经营宣言。实际上，图2所呈现出的市场规律，很多中国企业也并不陌生，甚至曾经经历过这样的困境。通过相对廉价的劳动力打入国际市场的企业，以低价为武器在初期可能会取得相当显著的成功。但是，不甘于选择低质低价的跟随策略、勇于提高质量水平、打造自主品牌的企业，会发现当他们积极投入提升质量、打造品牌的艰辛努力时，顾客似乎不以为然，市场的反应迟钝且滞后，然而当投资的加大、却带不来当期的盈利时，显然企业收益会急剧下降，跌入谷底，正如图2的中间部分所示。不能咬牙坚持、开拓创新、成功越过“质量峡谷”的企业，多数都浅尝即止、回到传统的低质低价经营模式，甚至从市场上消失。能够突破质量峡谷的危机，走出一条凤凰涅槃、振兴之路的企业，无一例外都在谱写着传奇，诸如当年的三星、今天的华为。

投资：质量创造盈利

三星质量最优先的经营宣言，一言以蔽之，就是以质取胜的经营策略。我们曾无数次听到过“质量第一”，也一再在口头上予以强调，但事实上却无法真正