项目经理在工程施工过程中的职责研究.docx

摘要

为了研究如何更好的保证项目经理在施工过程中的责任履行，更好的完成施工任务，本文采用搜集目前大多数项目经理的实际施工经验，从当前施工项目管理面临的现状和问题入手，以及围绕项目经理的权利和义务进行研究分析，发现问题并对比总结的研究方法，详细地讨论了在工程施工过程中，项目经理在享有权利的同时应承担的责任，并结合自己担任项目经理期间实际完成的工程实例进行验证，通过一系列的相关措施来完成项目经理责任制在工程“全寿命”周期下面临的切实问题并提出关于当下管理模式下的思路和建议，最终得出权职统一，以权定责的项目经理工作思路，试图通过权责分析引导施工企业对项目经理授权，规范项目经理的行为，以维护施工企业和项目所有人的利益，最后在平衡项目经理权利和义务的同时，更深一步考虑项目经理在新时代新形势下如何提高自己经营管理能力的几个方面入手，并可为更多施工企业在以后的工程实践中提供参考。

关键词：工程项目管理；项目经理；项目目标；责任制

第1章前言

工程项目的存在历史悠久，中国的历史建筑更是不胜枚举。随着社会文明进程的不断向前发展，不管是政治军事还是文化生活都有了对工程项目的迫切需求。当技术发展水平能够胜任上述需要时，便真正出现了工程项目。

改革开放40多年来，随着我国经济建设的大规模进行，建筑业在国民经济中的地位也日益显现。尤其是十八大以来，伴随“一带一路”思想的引领下，我国建筑业对外规模明显提高，从建筑业大国不断向建筑业强国挺进。于此同时，我国的施工项目也在不断扩大。1995年我国施工项目为56896个，而到1998年则达到298986个，是95年的5.25倍。

项目经理的岗位在新形势下显得尤为重要和突出，2006年6月21日，住建部与国家质检总局联合发布建设项目管理规范(GB/T50326-2006)。形成项目经理标准化框架和责任。如今，项目经理不仅仅局限于传统的管理模式也要顺应时代发展需要突破创新，符合自身和企业发展的需要，更要对他的职责进行重新定义。

各国的国情和体制不同，其施工管理方法和管理体系也不尽相同。但是，无论选择什么样的管理模式，都应该包含项目法的精髓，即建立一支骨干队伍、高效的项目管理团队及其组织保证体系，即实行项目经理责任制[responsibility

systemofprojectmanager(GB-T50358-2005)]2.0.10,让项目经理积极承担责任，作为项目部的最高管理和决策者，项目经理需要有足够的权利驾驭责任，只有这样项目经理才能放开手脚开展项目部各项活动，积极筹建项目部，建立项目管理规划大纲，制定进度推进计划等。其次，为了确保项目能够如期完成既定目标，企业也要授予项目经理一定的权利，充分调动项目经理、成员的积极性。双管齐下，这样才能保证项目平稳有序发展，为业主交上一份满意的答卷，也为企业发展夯实基础，总而言之项目经理主要职责就是按照合同要求依据项目法和民法典的要求充分调动各种生产要素，以确保项目按时优质完成，并向用户交付满意的建筑产品。[1]

1.1施工项目管理的现状和问题

责任和权利的划分不清楚。权责不清使员工处于个人授权体系中，我行我素。在某种程度上，员工不知道其他人应该做什么,他们应该负责什么。是对是错只能由企业领导者的喜好来划分，而不是由企业制度来划分。如果没有明确的权责划分和健全的的组织编制，项目成员犹如大海行舟，迷失方向。

拖沓的成本经营管理。企业利润增长的源头。成本经营分为三个过程，包括原始成本过程、过程成本控制和成本结算过程。以上三个过程相互制约，缺一不可。但是，在具体项目操作中，往往无法定人、定责和全程跟踪。容易导致先盈利后亏损，最终导致企业整体亏损。

绩效评估不到位。绩效考核的缺失或不足导致员工产生做好或者做不好都是一样的想法，更有做的多错的多的现象时刻存在，缺失该有的公平，从而降低项目部员工责任感和危机感，工作主动性差。容易导致项目利润损失甚至“项目腐败”。

项目部的权责考核和约束机制尚未形成。虽然项目合同已经执行，项目目标的责任已经签署，但合同尚未进行财务核算，仍然存在大锅饭心态，项目部成本评估机制未建立，项目部权责的有效约束机制尚未建立，项目管理混乱。[2]

托管现象严重。由于公司的全面监控，项目部存在的问题得不到及时解决，所有问题都要等待公司解决。另外，公司将项目承包给项目部后，过程中没有监督或监督不力，项目管理的偏差无法得到有效监控，最终导致项目运营失败。项目部没有真正管理好从项目承包到项目验收交付的全过程，导致绩效管理能力差、质量安全管理差、施工现场管理混乱、无法跟上企业的快速发展。[3]

1.2项目经理的定义和特征及义务

一、项目经理