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KPI、GS考核治理说明

总那么

第一条为增进公司治理现代化、长效化、可持续进展的需求，成立科学、有效的治理制度，充分发挥每位员工的踊

跃性和制造性，结合公司实际情形，特制定本方式。

第二条第二条考查对象

1.公司全数员工均需参加考核。

2.考查对象简单分为治理人员、一样职能人员、一样技术人员三类。

3.员工在病假和长休哺乳假期间不进行考核。

第三条考核目的

1.成立全员参与、全员负责，一级对一级负责的治理模式。

2.通过绩效考核增进上下级沟通和各部门间的彼此协作。

3.通过考核标准作业流程，提高华北光学的整体治理水平。

4.通过客观裁判员工的工作绩效、态度和能力，帮忙员工提升自身工作水平，从而有效提升公司的整体绩效。

第四条考核原那么

1.以提高员工绩效为导向。

2.定性与定量考核相结合。

3.公平、公正、发布。

第五条考核用途

考核结果的用途要紧体此刻以下几个方面：

1.薪酬分派

2.职务晋升

3.职位调动

4.员工培训

第二章考核内容

第六条工作绩效目标设立的要求:

1.重要性：目标项不宜过量，选择考评周期内的工作重点或职位职责中的关键性工作作为考核指标，例常性的工作没必要纳

入考核指标；

2.挑战性：指标标准的制定应力求接近实际，以使目标能够达到，并具有必然的挑战性；

3.一致性：各层次目标应维持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；

4.民主性：所有考评目标的制定均应由上下级人员一路商定，而不是由上级指定。

第七条治理人员的考核内容：

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（一）绩效维度：

1.关键业绩指标（KPI）：关键业绩指标是指可量化的阻碍本单位生产经营治理的关键因素，是衡量被考核人要紧工作完成情

形的指标，由考核人决定并由被考核人所认同，一样分为财务类、营运类、组织类指标。

（1）财务类指标是反映经营治理情形的重要财务数据，别离从不同侧面反映经营业绩和现金收入能力，包括投资资本回报率、

利润总额、自由现金流等。从提倡以利润为中心、追求投资回报最大化和全局意识起身，各层各类治理人员都应考核财务类指标。

（2）营运类指标是衡量利用营运手腕实现本单位生产经营目标的指标，分为五类：一是生产经营指标，如工作打算完成率、

生产综合治理、销售量、销售收入等；二是本钱费用操纵指标，如总本钱、治理费用、加工单位原材料毛利、单位现金营运本钱、

单位现金销售本钱等；三是质量平安环保操纵指标，如平安事故率、设备完好率等；四是投资操纵指标，如实际资本支出与预算的

不一样；五是部份难以量化、需要测评或考核确认的指标，如员工中意度、客户中意度等。

（3）组织类关键业绩指标是衡量贯彻执行公司工作方针、制造良好工作环境、维持长期稳固进展的指标，要紧包括职工总量

操纵、人均生产能力、内部效劳中意度等。

（4）关键业绩指标的选择和大体目标、挑战目标指标值的确信。关键业绩指标的目标值分为大体目标值和挑战目标值。大体

目标值是圆满完成年初预算打算所对应的目标值；挑战目标值是考核主体对被考核人在该项指标完成成效上的最高期望值。关键业

绩指标的选择和大体目标值、挑战目标值的确信，要与实现公司整体生产经营目标紧密结合，与治理者的职位和职责相一致，做到

具体明确，重点突出，简便易行，并有时刻、数量和质量要求，还要具有可实现性和挑战性。高层领导在工作目标设定上与行政相

同，因此财务类关键业绩指标的选择应与同级职能治理人员一致；营运类和组织类关键业绩指标的选择，可依照职位特点，与职能

治理人员有所区别。

关键业绩指标，由人事部门牵头，总领导会同公司各部门领导一路设计和选择；具体指标值，依照公司批准的年度打算、财务

预算等，由相关部门提出，听取考核主体和被考核人意见后，由人事部门审定。考核指标和指标值每季核定一次。指标一经确信，

原那么上不作调整。如遇不可抗拒因素等特殊情形确需调整，由被考核人提出书面申请，并按规定程序审批。未获批准的，仍以原

指标为准。