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劳务分包模式探班组分包管理模式浅

索谈

最早的初衷：项目部2006年成立以来，一直是直面市场，走自主营销的道路。一直是与台

资、中外合资企业打交道，拿到手的项目，也都是最低价得标。现实要求我们必须控制成本，必须有

较好利润，才能对公司有交代。我们项目部承接的所有项目，毛利润均保持10%以上。在控制成本

方面，其中劳务分包管理就是重要一环。

我们走过的路：劳务管理是工程建设施工的关键，所谓“成也劳务、败也劳务”说明了劳务管

理在施工管理中的重要性。项目部以往工程都是机电项目，项目部针对不同的项目基本是采取专业分

包或者清包工或者是劳务点工三种做法。但即使是长期合作的分包商，任务紧张时也会出现劳务资

源不可控、成本不可控的问题，导致合同工期、成本受影响。效果最好的是：劳务点工模式（但

这是建立在项目部专业人员素质较高、业务精、人员配备合理的情况下实现的）。

我们现在走的路：在建项目,由于这是项目部承接的第一个土建项目，在考虑采取何种劳务

分包模式的时候，我们在施工早期，首先沿用了劳务点工的模式。这种模式下，对项目部的要求是科

学组织、合理安排工序、尽量缩短工期。项目部应该做到：①在施工开始前，不仅要排施工进度计

划，也应该据施工进度计划排出每道工序劳务用工用工计划，根据各工序用工计划最终汇总成总体用

工计划，并以此计算人工费。

②在工程开工后，严格控制定员，劳动定额，出勤率，加班加点等问题；及时发现和解决人员

安排不合理，派工不恰当，时紧时松，窝工、停工等问题。提高人员工作效率，在指定环境下超额完

成工程总量。

劳务点工有很多优点：

1、工作中避免了窝工，各工种相互配合，上道工序完成的人员，可以配合下道工序人员工作。

各工种人员由项目部直接调配、安排。

2、项目部可以直接掌握工程进度，依照工期节点，按实际及时增减人员。

3、在实际工作中省略了很多签证（在工作中难免有设计缺陷等，但是项目部不一定能拿到业

主签证的），从而避免了因没有施工子项目而没人施工的情况。

4、在施工实践中，项目部掌握了解每个人的工作能力、不良嗜好，有针对性的去安排工作和安

全教育，最大限度地发挥个人能力，也避免一些不适应人员去做有危险的工作。

5、工资发放及时，现场劳务工有工作积极性，避免了拖欠农民工工资问题。

对比包清工的分包单位报价，劳务点工可节约20%左右的成本。

但是也有几个方面缺点：1、劳务点工模式，作业班组都是项目部统一调遣，班组成员在项目

施工中存在与项目部讨价还价，或者消极怠工的现象，出工不出力，项目管理人员稍不注意，就有人

会上班晚到，下班提前，每天的施工效益难以保证。2、再加上项目部在

土建专业技术准备、人员配备上有不足。在生活、工作管理中给项目部带来了很多压力，项目管理人

员很难确保每个工人的劳作及安全。3、直接对小班组管理，对项目部管理人员的基层操作经验要求

高，现场管理、配套工种协调量大。

施工进度管理是让项目部头痛的一个问题。究其原因，根本在于没有与自身效益挂钩，干多

干少，获得的报酬差不多，作业人员没有尽到自己的最大努力。

所以我们施工中后期采取了班组承包管理。把工作重心移到班组管理上来。这种模式下，要求

项目部建立切实可行的班组质量、安全管理体系，公司保证班组劳务资金的支付

班组承包有的优点：进行班组承包后，作业人员的报酬同自己的付出挂钩。首先，作业人员要

进入项目部施工，必须经过班组长的同意，作业人员每天的报酬由班组长考核，

如果不能满足班组施工的要求，随时都会被班组长退工，这样大大地提高了作业人员的施

工积极性，施工进度也大大的提高。在研发楼的施工当中，你会发现，班组的作业人员都是提前到现

场，到了现场后都是马上投入到施工状态，中途几乎没有偷懒休息的情况，根本不需要项目管理人员

在现场监督施工进度。下班的时候都是准点下班，最多提前10分钟收工具。

实际效果：

1、对比劳务点工，研发楼一层楼面的模板、钢筋、混凝土浇筑劳务用工费用在7万元

左右，班组承包仅需5