通航企业起步期发展路径分析.docxVIP

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通航企业起步期发展路径分析

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摘要：自国家将通用航空业作为战略性新兴产业以来，相关政策的陆续出台、行业规章的不断完善以及市场规模的持续扩大，优化了通航企业发展的外部环境。从产业链上看，运营、服务、维修、培训、制造等在内的整个通用航空产业链迎来全面发展的机遇，行业内外各方面的资源和资本纷纷涌入，产业链上各个环节均获得大量投入，企业和航空器数量飞速增长。但从市场的有效需求看，并没有出现与资源投入及企业数量增长相匹配的增长，很多企业经营困难、难以盈利。本文将从某通航（以下使用：XX通航）企业在起步期的发展历程，从如何利用有形的和无形的优势以及如何进行市场定位的角度，分析通航企业起步期成长的可行性路径，给行业内企业和即将投资进入通用航空的投资人提供一个交流互鉴的案例。

关键词：通用航空经营市场

1.概述

企业生命周期理论认为，企业创立后有一个平衡期（创业起步期，类似于成品或服务导入期）、成长期（包括高速成长期）、成熟稳定期、衰退期（萎缩低迷期）的生命周期循环过程【图1，表1】，尽管各企业因行业属性等各方面情况不同，但大体上这个生命周期都是存在的。企业创立之后，要有一个维持收支平衡的平稳期，如果能够渡过这个平稳期后，若战略得当并形成自身的竞争优势，通过适当的市场扩张，企业或可进入成长期。

图1.企业生命周期

表1.生命周期各阶段的战略和风险

生命周期阶段

经营战略

经营风险

导入期

目标：市场扩张

路径：研发

经营风险非常高

成长期

目标：市场扩张

路径：市场营销

经营风险优势下降，仍维持在较高水平

成熟期

目标：保持市场份额，提高投资回报率

路径：提高效率，降低成本

经营风险进一步降低，达到中等水平

衰退期

目标：防御，获得最后的现金流

路径：控制成本

经营风险进一步降低，主要悬念是产品什么时间退出市场

XX通航作为承载投资方开拓和发展通用航空运营相关业务的载体，从2006年运行7架航空器到五年后达到运行23架，在业内具有了一定的地位和影响力，收入显著增长。该企业之所以能够经过创业的平衡期快速进入成长期从而实现公司良性发展，除外部环境和市场需求逐步改善外，其准确的市场定位和发展策略不得不说是主要因素。

2．公司市场定位

2.1竞争优势

股东方（投资方）在行业内相当强的影响力；运营管理体系可以借鉴；人员队伍给予人员和技术支持；全部运行基地给予保障。

2.2可以执行的作业任务类型

可以执行的作业任务类型基本全部涵盖了中国民航《通用航空经营许可管理规定》中的所有项目。

2.3目标客户类型

目标客户：政府机构、公共机构、大型国有和国有控股企业。

2.5市场定位

尽管国家有关政策陆续出台、行业相关规章不断完善，但市场的有效需求始终未能激发出来，而且通航企业众多，绝大部分市场及作业项目依赖于价格竞争。自运营之初，该公司即清醒认识到自身运营成本高企，无法依靠价格竞争立足于市场，只能凭借自身的竞争优势，针对目标客户展开市场营销，有选择的进入市场。

由于客户对飞行服务需求和支付能力的不同，对于政府机构、公共机构和大型国有和国有控股企业这样的目标市场，认真的评估分析后进行选择确定目标客户群。

中国通用航空产业链的现状，是整个产业链的发展仍处于初级阶段，航空器应用的普及程度非常低，一部分项目还未开始，一部分项目没有形成市场规模。公司立足于自身作业能力的优势，选择进入作业难度大，对飞行员飞行技术要求高的作业项目。

3.无形资源推动公司业务发展

3.1组织与流程

图2.支撑公司运营的三个体系

以运行控制中心为核心的运行管理体系,统一调度所有生产性资源,以支撑运营的效率向客户提供优质、安全、及时和准确飞行服务；以航空安全监察部为中心的三级安全监察体系和相应的安全管理制度；以市场部为中心的客户服务体系,完善客户关系管理流程,依据客户属性和需求偏好，通过客户服务体系与运行控制体系有效衔接，服务于为公司创造价值的客户。以三个体系的建立构建支撑公司运营的关键流程【图2】，以流程整合企业的重要资源，从而奠定资源与战略之间协调一致关系的基础。

3.2人力资源

人力资源的价值尽管无法用财务数据来加以衡量，但对于通用航空业来讲他们的价值是毋庸置疑的，过硬的飞行员队伍和各类专业人员队伍推动了公司的生存发展。对不同岗位制定相应的知识和技能标准，建立专业技术等级制度，每一等级都具有相应的资质和资格要求，通过相应的理论考试和实践考核来评价员工的技术水平和能力，并与薪酬福利挂钩，激发了专业技术人员学习和钻研的积极性，为公司培养出一只业务素质高、技术过硬的运行团队。

4.2006年至2010年经营成果

图3.2006-2010年营业收入

表2.2006-2010年度航空器数量/飞行