研发项目管理办法.pdfVIP

研发项目管理办法

为了规范和科学化公司的研发项目管理，建立有效的管理

模式、机制和激励机制，促进技术进步和产品开发，满足公司

发展战略需要，XX公司制定了研发项目管理办法。

本办法适用于公司批准立项的研发项目。项目分为预研项

目、自研项目和专题项目。

术语和定义中，研发项目指公司内部立项或承担的科研项

目，项目制管理指以实现系统集成或突破关键技术为目标，组

织多个不同专业技术领域或多个单位共同参与，通过协作完成

研发任务的项目管理模式。

在组织机构和职责方面，设立项目管理委员会、项目管理

办公室和项目组。项目管理委员会由总经理担任主任，总分管

技术副总担任副主任，成员由公司其他高管层领导和相关部门

负责人组成。项目管理办公室设在科技管理部门。项目组设项

目负责人、项目组长和成员，特大项目的项目负责人由项目管

理委员会聘任，重大项目和一般项目的项目负责人可由项目组

长担任。项目组组长分为三类，由不同的部门推荐或指定。

以上是XX公司研发项目管理办法的总则和组织机构及职

责部分。

管理是指公司对新项目进行评估、决策、审批和授权的过

程。在项目立项管理中，项目管理委员会、项目管理办公室、

项目负责人、项目组负责人以及相关职能部门都扮演着重要角

色。

项目管理委员会是公司研发项目管理的最高决策机构，其

职责包括决策申请项目是否立项、聘任项目负责人、审定项目

开发计划及项目费用预算、对项目重大变更进行决策、负责重

大项目的阶段性评审及验收评审，以及负责其他与项目有关的

重大事项的决策。

项目管理办公室是项目管理的归口管理部门，对项目管理

委员会负责。其职责包括拟定项目管理的各项制度、组织项目

立项答辩、组织项目中期检查和节点考核、协调项目开展所需

的资源及项目的外部工作、保存项目过程中的相关文件和数据，

以及组织项目阶段性评审和验收。

项目负责人是项目的第一责任人，负责人对项目的计划、

实施、监督与控制负责，保证项目能达到预期的效果。而项目

组负责具体的项目实施，项目组组长则是项目的直接责任人。

除此之外，相关职能部门也扮演着重要角色。计划管理部

门负责下达项目工作计划，根据批准的项目实施策划方案，组

织进行新增能力建设；质量管理部门根据质量体系要求进行研

发过程中的质量控制，负责组织产品验收；生产管理部门按照

项目要求组织进行产品制造；财务部负责项目经费筹措，为项

目实施提供资金保障，指导并审查项目组的项目费用预算，进

行办理项目决算并配合做好审计工作。

在项目立项管理中，各方的职责都是不可或缺的，只有协

同合作，才能确保项目的顺利实施。

立项论证内容是一个科技研发项目的重要组成部分，包括

需求分析、项目研究目标、研究内容、技术方案及其可行性分

析、关键技术及其解决途径、研究进度、预期的成果形式和技

术指标、知识产权目标、协助方式、效益分析、经费需求及所

需研究试验条件等。

在公司级立项中，项目提出部门根据不同的项目来源填写

《科研项目立项申请书》（附件2.）。项目管理办公室受理申

请，进行编号，组织初评审，审查是否符合公司新产品（技术）

开发方向，提出建议。建议结果为符合新产品（技术）开发方

向的项目，通知项目提出部门组织编写《项目立项论证报告》

（附件3.）。项目管理办公室接收立项论证报告，并成立评审

小组，组织项目答辩，同意立项的，由项目管理办公室通知计

划部门下发项目研发计划，项目开始启动。

院级以上（含院级）研发项目主要是指XXX、XXX支持

的科研项目，以及XXX、工业与信息化部、科技部等国家部

委和省市区地方政府支持的科研项目。院级以上项目的立项，

由科技管理部门按照其规定格式编写立项申报材料并组织参加

专家答辩，经上级主管部门评审通过后正式启动。院级以上项

目承担部门为科技管理部门。

在立项评审中，主要从以下方面审查：是否符合公司的重

点发展方向，列入集团公司、XXX及公司发展规划、计划、

指南的项目优先考虑；项目应用对象是否明确，主要技术难度

及解决途径论证是否充分；技术途径、方案、指标的合理性、

可行性；研制进度、研制经费是否合理、明确；协作项目是否

必要、合理，是否存在整体外包情况；其它要求：背景需求是

否明确，现状分析是否透彻，创新性和技术先进性是否合理，

成果转化后是否可见明显效应。

在项目实施阶段，项目