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全球TOP50高校技术转移办公室运行机制再探

纵观全球，以美国、德国、英国为代表的西方发达国家，高校科技成果转化整体绩效表现要优于中国、日本、韩国等东亚国家。究其原因，除了以拜·杜法案为代表的体制机制创新外，上世纪80年以斯坦福大学OTL为代表的高校技术转移办公室（TechnologyTransferOffice，简称TTO）发挥了巨大作用。这些TTO在长期运行过程中理顺了机构设置、人员配备、任务结构三者之间的关系，取得了相对亮眼的成绩。有鉴于此，研究中心的团队曾于2017年对全球TOP200高校的TTO做过一次案例数量和比较分析，时隔6年，团队再次对其中的TOP50高校TTO开展案例比较分析（详见：《科技中国》2017年第8期，开展全流程管理,推进高校科技成果转化应用——世界知名大学技术转移办公室(TTO)运行模式与启示）。总体而言，TOP50高校的TTO发展相当稳定，基本没有重大调整和变化，充分验证了现有TTO组织机制与运行模式与高校的高度适配性，能够给予我国高校TTO发展更多经验与启发。

1.TOP50高校建设何种类型的TTO？高校TTO模式主要分为三类：一是内部部门模式，即在高校行政体系内专设相关部门（或团队）；二是外部公司模式，高校出资控股，成立具有独立法人地位的技术转移公司或创新服务公司；三是前两者结合的混合模式，部分高校同时拥有内设部门和外部公司，两类机构在成果披露和保护、科技成果商业化等方面各司其职、共同协作，为科技成果转化提供全周期的服务。对比2017年的数据，TOP50高校中，内部部门模式依然是主流，51所高校中有34所采取这一模式，占比67%，其次是外部公司模式（25%）和混合模式（8%）。从国家差异来看，美国高校采取内部部门模式占比达到88.2%，而英国高校采取外部公司模式占比高达85.7%。英美两国模式差异背后原因可能有三：一是办学理念不同，英国教育理念相较传统和保守，认为大学使命是人才培养、知识创造，商业化活动会影响严谨的学术氛围，更倾向于通过独立于高校组织框架的公司；二是科技成果转化使命不同，对社会影响和经济利益的价值追求不同，内部部门模式强调公共利益，“造福社会”是使命核心，尽管这并不意味着内部部门模式是无偿服务的，在发挥职能时会兼顾个人、大学和合作企业的商业效益，而外部公司模式则在使命中明确了要为利益相关方创造经济效益；三是两国都有不同模式的成功案例，美国以麻省理工学院、斯坦福大学为代表的技术许可办公室，英国以剑桥大学、牛津大学为代表的技术转移有限公司，都对本国其他高校科技成果转化组织的建立起到示范作用，特别是剑桥、牛津的技术转移机构构建了以本公司为窗口的当地乃至全球的创新网络，更是扩大了这种模式的影响力。

图1?QSTOP50大学的TTO组织模式

从TOP50高校TTO的组织架构来看，除新加坡国立大学、加州大学伯克利分校、韩国科学技术院、不列颠哥伦比亚大学等学校的技术转移组织没有明确下属部门外，大多数高校都在机构内部设置了分工明确的部门，如高级管理部门、技术转移部门、知识产权部门、营销传播部门和业务运营部门（如图2）。图2科技成果转化核心组织架构TOP50高校中有5所是中国大陆高校，基本都由科技开发部或技术研究院下设转化机构（表1），组织属性是内设行政部门，选人用人机制和薪酬体系基本参照学校标准，转化机构自身缺乏独立财务权和人事权，转化功能发挥受到一定限制。为了破除体制障碍，清华大学设置了多元的科技转化机构，在知识产权领导小组指挥下，成果与知识产权管理办公室（OTL）、技术转移研究院（OTT）、科研院的科技开发部和海外项目部共同构成科技成果转化体系。OTL借鉴了国外知名大学技术许可办公室的模式，在科技奖励、专利管理、技术转移、综合法务等方面服务老师，OTT聚焦国家战略需求和国际学术前沿问题，促进高校和产业界的协同，科技开发部和海外项目部则分别是国内外企业和学校合作的窗口和纽带。表1中国大陆5所高校的科技成果转化组织构成

2.TOP50高校的TTO人员如何配备？全球TOP50高校中有38所高校的官网公布了工作人员清单。结果显示，不同机构间人员规模差异较大（如表2、表3），25人以内的小团队占比21.05%，75人以上的大型组织占比13.15%，最多的是26-75人的中等规模机构，占比65.79%。表2TOP50高校TTO人员规模分布

表3考虑不同组织模式下的TOP50高校TTO人员规模情况

TOP50高校TTO人员规模差异与其职能定位密切相关，并非一味追求体量巨大的技术转移团队。小团队一般设在校内，职能范围不会太宽，一般由技术转让、业务开发方面的专家组成。例如，加州大学伯克利分校只设置了技术许可办公室和产业联盟办公室，配备9名工作人员；不列颠哥伦比亚大学的产学联络处由技术转移