结构型组织向流程型组织的转变要点.ppt

第七章从老式构造型组织

向流程型组织的演变;老式组织设计的基本原则：

在整体思想指导下的分工，在分工基础上的整合

组织设计的成果：

形成对组织任务分化和整合的框架体系——

组织设计的关键问题：;确定实现组织目的所必须的活动;组织设计工作的重要内容;组织图;某跨国机械制造企业的组织构造;组织设计中要注意的重要问题和原则;管理幅度的三种不一样含义;管理幅度与管理层次的关系：反比例关系;高耸式构造与扁平式构造;厂长;不一样组织层次上部门化方式的复合;管理权限的合理配置;2.直线与参谋职权的设计;组织的整合/协调手段;工作（部门）间相依性的四种情形;2.次序式（sequentialinterdependence）：长链型

工作活动在若干人员（或部门）之间流动

但多半只往一种方向流动;3.交互式（reciprocalinterdependence）：密集型

工作活动在若干人员???或部门）之间来回流动;3.协同式/团体型（workteam）：

工作活动由各方面人员构成的工作团体来共同处理;1.组织整合的需要程度：

（2）组织分化的程度

组织分化（differentiation）会导致：

对组织目的和实现目的手段认识上的差异

时间导向上的差异

正规化程度上的差异

文化原因上的差异

人际技巧上的差异;2.组织协调/整合的重要手段;营销部内：

市场研究科与有关科室（次序式关系）：研究成果书面汇报

销售科与广告宣传科（交互式关系）：互相调整

制造部内：

制作车间与包装车间（次序式关系）：作业计划

生产计划调度科与制作车间（交互式关系）：互相调整

研究部内：

服装设计科与工艺技术科（并列式关系）：

一般状况下：互相交流和通报某些技术信息

特殊加工项目：开会协调;;

老式的组织构造设计：

职务体系

着眼于任务的分工 部门构造

层次构造

现代的组织流程设计：

打破分工，着眼于流程的一体化整合;;组织工作着眼点从构造向流程的转变;组织演变中的过渡形态;职能部门;职能部门;职能部门;水平型构造（horizontalorganization）;专案员与流程团体;业务流程重组后的管理组织形态;三、业务流程再造;业务流程再造中的四个关键内涵：;IBM信用企业的融资业务流程;问题：

在这种按职能进行专业化分工的组织中，整个流程需要跨越6—7部门，平均耗时六天时间左右，有时还要拖上两个星期。这样低效的业务处理过程很轻易使地方销售员在竞争中丢失即将到手的生意。

按BPR（业务流程再造）思想进行融资业务流程重组

——由重分工变为更重视协调，实现业务流程的一体化整合

重组方式：撤换信用审核员、估价员、契约专家及文书等等专门职能的部门和人员，而代之以一种通才的“专案员”负责每笔融资交易的整个过程，

重构成果：使融资业务流程总处理时间缩短至四个小时，由此带来企业融资业务量上百倍的增长。;四、企业流程的类别与流程设计的作用;;;五、系统流程图的绘制;接受

系统

;接受

系统

;接受

系统

;接受

系统

;

;六、业务流程图的绘制;;七、流程分析与改善的环节;七、

１、找出所要改善的目的议题;七、

２、现实状况分析研究，确定流程问题;七、

３、设计改善方案，绘制改善的流程图;七、

４、实行改善方案

;八、老式企业中流程改善的基本措施

1、流程改善对象;;2、流程改善措施;E:取消业务流程中不必要的环节

——Dell与供应商关系;Dell企业对这家显示屏供应商说：“这型显示屏我们今年会购置400万到500万台左右，贵企业为何不干脆让我们随时需要、随时提货？”对此，不少供应商一开始都认为Dell企业疯了。Dell认为，开箱验货和库存零部件并不必要，遂将这些环节取消了。戴尔立足于与供应商发展互惠、互利的联盟关系。

Dell企业的做法则是，当物流部门每天从工厂提出XX部电脑时，即向这家供应商配领同样数量的显示屏，到了当日夜里时，一组组电脑便可配装完毕分送到顾客手中。这样，不仅可以节省了检查和库存成本，也加紧了发货速度，提高了服务质量。;计划处经营处生产处基建处设备处副经理;计划处（综合计划组）副经理;提送发票;将出、入库单中

数据登入台帐;将出、入库单中

数据登入台帐;班尼顿制衣流程：先染方式

商品筹划（款式、颜色）

丝染色

织布

剪裁

缝制