公司治理与内部控制（第2版）全套PPT课件.ppt

按风险来源分类内部风险外部风险按风险控制分类可控风险不可控风险按风险管理分类市场风险、产品风险、经营风险、投资风险、外汇风险、人事风险、体制风险、并购风险、自然灾害风险、公关风险、政策风险、外交风险二、风险的分类《内部控制——整体框架》风险评估是指单位为实现其目标而确认的分析相关风险，以构成进行风险管理的基础。单位风险可能来自于：经营环境的变化聘用新的员工采用新的或改良的信息系统迅猛的发展速度新技术的运用新的行业、产业或经营活动的开发企业改组海外经营新的会计方法的采用《企业风险管理——整合框架》风险评估要对识别的风险进行分析，以便确定应该如何对他们进行管理的依据。《企业内部控制基本规范》是企业及时识别、系统分析经营活动中与实现内部控制目标相关的风险，合理确定风险应对策略。三、风险评估的概念战略目标—其他相关目标—选择目标—风险偏好—风险承受度事项—影响战略及目标实现的因素—方法技术—事项的相互依存性—事项类别—风险和机会固有风险和残存风险—可能性和影响—方法和技术—相关性与风险应对相结合—控制活动的类型—一般控制—应用控制—特定主体确认风险应对策略—对可能的风险应对策略进行评估—选择应对策略—风险组合观目标设定风险识别风险分析风险应对控制活动四、风险评估步骤第二节目标设定目标设定风险评估风险设别风险分析风险应对企业在识别和分析风险前，按照战略目标，设定相关的经营目标、报告目标、资产目标与合规目标，合理确定企业整体风险承受能力和具体业务层次上可接受风险水平的过程一、目标设定的含义战略目标选定目标业务层面目标经营目标资产目标报告目标合规目标目标重合风险偏好符合风险承受度案例：钻石模型宜家战略：给行业带来革命性变化竞争领域：向全世界的年轻白领阶层销售北欧风格的现代家具；负责家具的设计和零售推广、生产与外包途经：有机扩张、建立全资门店差异：设计佳、质量好、价格合理阶段：一次只向一个国家扩张，尽早建立足点；每次扩张都有大规模的广告和营销支持经济逻辑：规模效率和复制效率；专有、易于制造的产品设计二、发展战略竞争领域阶段经济逻辑途经差异因子案例：云南白药：稳中央、突两翼云南白药两翼产品中央产品散剂胶囊气雾剂白药酊宫血宁胶囊其他产品透皮产品白药膏创口贴急救包健康产品牙膏药妆热毒清、田七花精等二、发展战略张瑞敏：中国模式是最好的原来GE是全世界都学习的榜样，现在我们把“人单合一”模式输出到GE，“2017年1-9月份，他们的营业收入和利润增长速度比过去同期增长了2-3倍。我觉得，我们将来一定要让中国模式成为最好的模式。中国模式是最好的”。他比喻，这就像沙拉一样，“我们兼并了很多国际上的企业，但我不改变你的形态，你要统一利用我的模式，也就是蔬菜保持各自的形态，但是沙拉酱是统一的”。二、发展战略案例：沃尔玛——

竞争优势：复合型战略

（最优-成本提供者战略）成本买方价值价值创造同时追求差异化和低成本《蓝海战略》P19二、发展战略低成本战略沃尔玛的经营宗旨是：天天平价，始终如一。差异化战略1981年，沃尔玛开始试验利用商品条码和电子扫描器来实现自动控制。1985年，公司宣布将在所有的商店安装条形识别系统。建立物流配送中心。交叉配送进货时直接装车出货，没有入库储存与分拣作业。每家店每天送1次货(竞争对手每5天1次)。商品从配送中心运到任何一家商店的时间不超过48小时。20世纪90年代，采用了全球领先的卫星定位系统（GPS）二、发展战略组织架构发展战略内部环境讲解思路社会责任企业文化人力资源人力资源的概念企业组织生产经营活动而录（任）用的各种人员，包括董事、监事、高级管理人员和全体员工现代企业竞争的关键在于人力资源的竞争人力资源管理操作流程人力资源的引进与开发人力资源的使用与退出关键岗位员工的强制休假制度和定期岗位轮换制度掌握国家秘密或重要商业秘密的员工离岗的限制性规定《基本规范》人力资源的评估与披露三、人力资源脊髓比脑髓更重要

--爱因斯坦 人力资源缺乏或过剩、结构不合理、开发机制不健全人力资源激励约束制度不合理、关键岗位人员管理不完善人力资源退出机制不当企业发展战略可能难以实现人才流失、经营效率低下法律诉讼或企业声誉受损4人力