华为管理经验分析.pptx

人事管理

一、人的管理1.以客户为中心2.以奋斗者为本3.与合作伙伴一道

1.以客户为中心前期：市场和客户需求组建了跨部门的组合管理团队在制定营销计划的过程中，利用多种分析工具后期：顾客关系和顾客满意程度顾客关系的建立顾客满意程度测量

1.1前期：市场和客户需求

组建了跨部门的组合管理团队其中包含Marketing、销售、研发、供应链财务等部门成员，来负责公司和各产品线营销计划的制定，多维度对市场进行细分，再评估每个细分市场的吸引力和华为的竞争地位，选择进入市场吸引力高并且华为竞争地位较强的细分市场，从而确定华为的目标细分市场和目标客户，并确定华为在每个目标细分市场的定位.在制定营销计划的过程中，利用多种分析工具确定和验证每个细分市场客户的关键购买要素；在组合分析的过程中，将华为在每一关键购买要素的满足程度和业界最佳的竞争对手进行分析，确定华为的差距，并在营销计划中确定行动计划

1.2后期：顾客关系和顾客满意程度

顾客关系的建立华为与客户结为战略合作伙伴，以双赢为发展目标。为确保及时响应，华为设有服务热线（呼叫中心），客户可以直接通过电话表达意见，所涉及的问题将由专人转达内部相关部门处理，再反馈给客户对于市场投诉，使用专门的投诉反馈电子流，由专人负责协调处理，并及时通过一线人员反馈给客户通过对客户沟通交流方式方法的定期审视，评估交流效果，调查客户满意度，持续改善客户关系，以更加适合公司业务发展的需要顾客满意程度测量华为公司一方面是通过对内部流程的处理数据进行统计，了解处理的及时性和完成程度，作为内部改进的绩效指标；另一方面是委托第三方公司开展客户满意度调查。对于B?TO?B的客户，采用面访的方式采集数据，对于B?TO?C的客户，采用电话访问的方式采集数据。第三方客户满意度调查除了了解客户对华为产品和服务的满意度以外，还专门调查了客户对竞争对手提供的产品和服务的满意度程度，便于了解和分析华为客户满意度在时间序列的变化情况，同时了解同行业满意度的变化以及产品和服务满意度所取的位置

2.以奋斗者为本高层看决断中层看理解基层看执行

2.1高层看决断2.1.1转变心态：从英雄创造历史的小公司，转变为职业化管理的具有一定规模的公司（1）职业化：淡化领导人、创业者的色彩（2）流程化：实现IT管理，每个职业管理者都在一段流程上规范化操作2.1.2建立价值观（1）高层领导实行目标责任制，以及任期负责制。（2）制订了华为基本法，成为指导公司发展的纲领性文件（3）不断优化组织结构和流程机制，建立分层的授权机制2.1.3自律意识审计委员会，对企业的风险管理和内控体系运作进行监督总裁每年就经营状况对董事会进行述职作为非上市公司，通过独立的外部审计，对公司的财务状况进行定期审核

2.1高层看决断2.1.4高层绩效评价（1）年初：绩效承诺（2）年中：绩效审视年末：绩效评价2.1.5根据评价结果改进问题（1）组织需要改进的问题分为：财务、客户、内部业务运作、员工学习与成长四个方面（2）问题严重程度分为：红、黄、蓝三种（3）根据问题严重程度，确定组织持续改进的优先次序，以及主要业务突破性改进的优先次序2.1.6承担社会责任（1）照ISO14001标准的要求建立了环境管理体系（2）颁布的华为商业行为准则确立了以诚信为中心的商业行为准则

2.2中层看理解2.2.1选拔关键行为标准：品格、作风、绩效、领导力素质优先从成功团队中选拔干部，要求干部有成功的实践经验优先从影响公司长远发展的关键事件中选用干部2.2.2考核将末位淘汰制度融入日常绩效考核工作体系坚持责任结果导向，正向考核和逆向考事相结合有限民主和适度集权相结合2.2.3监管坚决反对中高层干部腐化，要靠制度养廉全方位调查和员工投诉，实行问责制和连带责任

2.3基层看执行2.3.1员工聘用与职务晋升（1）华为通过组织定义和职位分析，撰写了每个职位的职位说明书，建立了完整的职位体系。其中包括职位信息、职位目的、汇报关系、应负责任、任职要求几个部分。（2）在新员工进入到业务部门具体岗位后，业务部门主管为其指定有丰富工作经验、绩效与能力较强的老员工作为其的思想导师，新员工的绩效结果将直接影响其导师的绩效评价。（3）华为建立了管理、专业、技术、营销等各类系统的员工任职资格标准，每个员工都有管理和专业技术双重任职晋升通道。任职资格标准包括级别角色定义、经验要求、核心技能、关键行为、关键素质、品德等要求。每年符合晋级条件的员工都参加资格晋级认证2.3.2员工的学习与发展（1）华为公司员工培训体系包括新员工培训系统、管理培训系统、技术培训系统、营销培训系统、专业培训系统和生产培训系统（2）华为重视组织气氛建设工作，通过营造良好的组织气氛，让员工在一个激发型的组织中充分发挥自己的才能。华为每年都会从灵活性、责任性、进取性