从产业链到价值链：理论与实践.ppt

从物流管理到物流全程管理；从成本管理到价值链全程管理；从生产成本到价值链各环节全成本管理*管理的本质:

管理的目标在于“效率”与“效益”*2、价值链过程解析法步骤：识别价值活动，包括活动的内容、发生的阶段以及不同的活动类型等；价值链的确定，即为在一个特定产业的竞争而定义企业的价值链；明确价值链内部的联系，因为虽然价值活动是构筑竞争优势的基石，但是价值链必须是一个由不同活动相互联系而构成的系统；了解不同企业间的价值链纵向联系，即必须还要关注存在于企业价值链与供应商、渠道等价值链之间的纵向联系；考虑买方价值链，即企业产品表示为买方价值链的外购投入。*价值链可分为三大环节：其一是技术环节，包括：研发、创意设计、提高生产加工技术、技术培训等环节；其二是生产环节，包括采购、系统生产、中断加工、测试、质量控制、包装和库存等分工环节；其三是营销环节，包括销售后勤，批发及零售，品牌推广及售后服务等服务环节。价值增值而言，三大环节出现有高到低再高的U形状，或叫做微笑曲线状（如下图）格力公司为例**美国某服装公司的价值链分解示意图*价值链案例A——效率来自系统上海宜家的价值链的系统图宜家90％以上的效率来源于系统，总体优势不仅仅从部分经营活动中来，更重要的是从全部经营活动的整合中来。四、价值链案例分析及其在中国的发展*宜家（IKEA）家具*价值链案例B——价值取向在理解价值链的时候，对价值的理解比对链的理解更重要。而价值取向，最终将决定价值链的方向。麦肯锡关于价值管理的逻辑图麦肯锡在全球的经营业务正在从战略咨询向业绩咨询转型就是基于对价值取向重视的一个重要表现。麦肯锡认为对于价值本身的管理牵涉到三个方面，即选择价值、交付价值、沟通价值。*价值链案例C——不同价值链的结果时间点：20世纪80年代初期——90年代中期五十铃汽车的价值链福特汽车的价值链同期汽车行业的价值链价值取向：利润会随着销售收入增长价值取向：明智分析行业价值链发展*事件：20世纪80年代末期—90年代初期，世界轿车行业不景气。轿车事业部连年巨额亏损；最终不得不出售给日产汽车公司到1996年，汽车租赁、贷款购车、汽车保险这三块非生产性业务销售收入只占整体的1/5，但利润却占到50%(以利润为导向调整业务发展方向)。*以批量住宅为例的作业链分解---土地获取土地获取的方式有三种形式：购买期权控制通过兼并其他公司来获得那家公司的土地储备作为整个地产开发的起点，土地获取能力已经成为公司获利的一个重要的战略能力，随着竞争的加剧和城市可持续发展（SMARTGROWTH）政策的出台，土地获取能力已经成为房地产行业的战略控制点。土地的获取需要大量的资金支持和存在不确定风险。维持与开发地政府与社团的良好关系是获取优质土地的前提条件，同时，大型的地产开发商具有小企业无法比拟的优势。*以批量住宅为例的作业链分解---土地获取三种手段：直接购买、期权控制、兼并获得土地位置选择价位了解获取手段选择综合评估购买实施考虑其可开发性（居民收入水平、收购价格、地域社会关系）、时间紧迫性*以批量住宅为例的作业链分解---人力、物料获得人力的获得通过本地采购或分包可以解决物料采购有三种途径：通过代理商购买与生产商建立战略合作伙伴关系，直接向起购买自己生产显然，后面两种采购办法的成本低，至于那一种的整体效益最好，需要进行综合评估：自己生产可能做到成本最低，但整体效益取决于几个因素，生产规模、资金实力和管理水平。有力的供应链管理已经成为房地产行业发展的战略控制点，但盲目的进行产业链垂直整合不利于降低成本。生产商自给自足分销商物料采购物料采购方式*规模采购可以有效的控制建造成本原材料成本在平均房价中的%劳动力成本在平均房价的%建筑商按住宅建筑收入排行（2002年）建筑商按住宅建筑收入排行（2002年）数据来源：Professionalbuilder400强建筑商排位建筑商排位有力的供应链管理对控制采购成本十分有效！*以批量住宅为例的价值链分解---预生产预生产主要解决对于大批量的标准件的预先制造，如门窗、木材结构件和一些连接件等。预生产可以有如下经济效益：集中生产，可以节约设备、管理成本和厂房成本集中生产，生产人员有学习曲线效应，提升效率和效益与小企业相比，采取预生产的大型企业可以有效缩短建房周期预生产住宅的设计能力住宅的批量大小企业的