15张PPT，深度解读华为的数字化转型之道.pdf

15张张PPT，，深深度度解解读读华华为为的的数数字字化化转转型型之之道道

本⽂由CIO发展中⼼根据华为云咨询中国区总理彭柯在数据战略驱动数智化创新暨华北⼤企业

数字化峰会上的演讲整理

来源：CIO发展中⼼（ID：cio-ileader）

华夏基⽯e洞察已获授权，⽂章仅代表作者本⼈观点

华为云咨询中国区总理彭柯

在数据战略驱动数智化创新暨华北⼤企业数字化峰会上，华为云咨询中国区总理彭柯带来了

《华为数字化转型之道》的分享，他表⽰华为的数字化转型从企业的业务需求出发，对于华为

内部来讲，充分提升了运营效率；对外来说，有效提升⽤户体验。通过转意识、转组织、转⽂

化、转⽅法、转模式，利⽤“业务+IT”的双轮驱动，华为构建了⼀套⽴⽽不破的IT系统。以下为

演讲实录，内容略有删减。

尊敬的各位领导、各位专家，⼤家上午好。我是来⾃华为的彭柯，今天很⾼兴为⼤家分享华为

在数字化转型中的⼀些实践。

⾸先，我将为⼤家分享华为的信息化历程。

华为于1987年注册成⽴，1988年正开始运营，在信息化领域于1993年成⽴管理⼯程部。在

1999年，华为的总销售收⼊超过100亿⼈民币，同期很多管理问题暴露出来，例如：前后端脱

节、⽣产销售脱节、产品⽆法满⾜客户需求等。所以在这个阶段，我们开始推进流程变⾰，通

过前往硅⾕考察和寻求IBM的帮助，华为制定了第⼀个IT战略五年规划。

随着市场环境的变化，⼩灵通的兴起，华为市场体系重⼼开始向海外转移，华为IT⽀撑市场拓展

⾛向亚⾮拉市场，开始了海外IT节点的布局。

到了2006年，华为的销售收⼊达到了100亿美⾦，海外收⼊已占到总销售收⼊的65%以上，

华为开始了EP和供应链的建设和变⾰。在这⼀时期，华为也⾯临着⼀个新的发展机遇，即从

亚⾮拉市场⾛向发达国家市场，这样⼀来，对于合规性包括华为财体系的建设提出了更⾼要

求，因此，华为开始推进整个财体系的变⾰。

在早期华为的客户⼤多是全球TOP50的运营商，低频⾼价值的交易流占主导，IT系统的交易压

⼒并不⼤。到了2016年，华为的业务形态发⽣了⾮常⼤的变化，业务范围从运营商业务⾛向了

企业业务。这对于华为的原有IT体系的冲击⾮常⼤。因此，华为⾛上了数字化变⾰的道路。

对于华为的IT来讲，我们称之为流程IT，这个部门实际上有3000多⼈。⽬前华为的IT投资占到了

销售收⼊的2%-2.5%，每年的投资⾦额约20亿美⾦。客观来说，数字化⽀撑业务运⾏、服务⼤

客户、服务消费者，三种交易模式对于IT系统的要求差异化⾮常⼤。我认为，IT应该从职能部门

⾛向⽣产⼒部门，要成为集团业务的⼀个⽀撑。

随着企业的不断发展，华为的作战模式也发⽣了⾮常⼤的变化，原来的决策从⼀线的销售到后

端研发的响应，要过很多部门。现在华为将指挥权前移，将精⼲的⼒量集中在前端。另外就

是通过数据驱动，⼀切数据业务化，⼀切业务数据化。通过数据来驱动整个集团的运营，实现

资⾦流、信息流和物流可视⽀撑决策。

华为在推进数字化转型的时候⾯临⾮常⼤的挑战。⾸先是服务对象⾮常复杂，如何实现对供应

商、渠道合作伙伴、企业客户、消费者、员⼯等五类⽤户需求的及时响应。另外⼀个就是全球

化，华为的业务延伸到了全球190多个国家，如何⽀撑全球⼗⼏万员⼯的协同作战，是⼀个很⼤

的难点。此外，华为的应⽤系统复杂，包含了1000多个应⽤，全球多个数据中⼼，如何进⾏整

合也是⼀个⾮常⼤的挑战。

华为于2016年正式启动集团的数字化转型战略，⽬标就是“⾃⼰的降落伞⾃⼰先跳”。华为想要赋

能整个⾏业的数字化转型，⾸先要把华为⾃⼰的数字化做成整个⾏业的标杆。因此，华为将数

字化转型定义为整个集团最重要的战略变⾰。

数字化转型对于内部来讲主要是提升运营效率，对外是提升⽤户体验。华为IT对外⾸先定义了要

服务的对象，围绕5类客户（客户、消费者、合作伙伴、供应商、员⼯）提升⽤户满意度。对

内，⾯向创造价值的主业务流，通过数字化提升运营效率。

很多企业不知道数字化转型到底要转什么？对于这个问题我们也做了深⼊的思考。

第⼀，转意识。我们认为数字化转型是⼀个⼀把⼿⼯程，它是⼀个业务和技术双轮驱动的过

程。所以数字化转型⼀定要理解在变⾰之后业务的逻辑和业务的诉求，要从业务出发，⽽不是

技术。

第⼆，转组织。业务与IT⼀体化团队，尤其是这种⼤型的、⾰命性的变⾰，它⼀定会触及流程和

组织的变动，如何将业务团队和IT团队⾼效融合，共同推动数字化转型就⾮常重要。

第三，转⽂化。很多企业内部门墙现象严重，转⽂化更重要的就是通过数字化⼿段，在流程上

和⽂化