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第一讲组织结构的重要性

人力资源管理是一门非常核心的管理课程，也是一个知识体

系。在整个人力资源管理体系里存在误区，例如，认为人力资源

管理只是人力资源部的事。人力资源管理的第一主管首先应该是

老总，主角是公司所有的干部，人力资源部所起的作用是导演加

跑龙套的作用。

◆导演的作用

安排整个公司人力资源管理的戏怎么唱，即人力资源部安排

老总做什么，各个部门做什么，员工做什么，什么时候做岗位分

析，什么时候做绩效考核，怎样定绩效指标，选用什么样的模板，

什么样的方法，怎样改进，怎样推进……

◆跑龙套的作用

收集汇总各种信息，提供服务，提供辅导……

岗位分析组织结构优化的作用

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岗位分析组织结构优化是其他管理的基础。

德鲁克说：无论我们谈论的是企业、政府或者是非盈利组织，

包括医院和学校，对管理适当的定义只能有一种，就是让人力资

源充分发挥生产力的作用。

这句话的背后含义是管理在某种意义上等于人力资源管理，

这与人们的实际体会是一致的，经常让人觉得烦恼的就是对人的

管理。在整个人力资源管理体系中，岗位分析组织优化、

组织结构的设定以及岗位说明书是核心，其他都是围绕着此来做

的，例如，招聘、培训体系、绩效考核、薪酬等。如果没有这个

基础，职责就不确定，就没人标准进行考核了。

【案例】

组织架构好比自然界的金刚石和石墨，金刚石非常结实，因

为它的内部结构是相互藕合，相互支持，共为一体的，而其构成

元素是非常廉价的碳，之所以能够变得强有力，是因为元素之间

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的相互作用。同样是碳分子，石墨就完全不一样，非常软，这也

是组成结构所致。

怎样做组织结构优化

如果工作职责不清，只是给一个大框框，没有具体细化成切

实可操作的内容，那么可能有重叠的部分，也可能原本就不是一

个可执行的、强有力的流程。而没有流程的驱动，事情做起来比

较难。

【案例】

可视宝电子有限公司是一家行业领先企业，公司成立10年

了，在公司迅速发展的同时，管理瓶颈问题也越来越突出。特别

是最近发生的一些事情，让李总感到如果不花大力气从根本上解

决，可能会发生更大问题，带来更多损失。

例如，一位重要客户的订单无法按时交货，导致经销商索赔。

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销售部门认为是生产部的责任，是他们的生产计划性不强，生产

安排不当，生产效率低下造成的；生产部认为主要是采购部门的

责任，因为交不了货的直接原因是备料不齐，导致无法生产；采

购部则抱怨销售部门，说他们订单太急，元器件供应商根本没有

办法供货，并且销售部门经常修改订单，打乱了他们的采购计划，

造成退货，甚至死货，导致生产部门工作不便。

问您认为可视宝公司有什么问题？部门之间相互抱怨说明

了什么？点评：导致可视宝公司发生问题的原因是：一方

面是风气不好，推卸责任，另一方面是各部门的职责界划分限不

清，责任不明。

这样的问题似曾相识，很多企业都有，但表现形式不太一样，

这就是低效率。

销售部是管销售的，研发部是管研发的，生产部是管生产的，

设计部是管设计的，财务部是管财务的，可是具体的职责，不同

的公司是不一样的，同一个公司不同时期也是不一样的，要清晰

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地划定各个岗位各个部门的责任。

上述案例中是组织结构中内部协调出了问题，还包括整个组

织架构的设计以及岗位的职责问题，以及流程问题。

【案例】

客户打过来一个询价电话，怎样来处理这个电话本身就有一

个流程：如先给客户介绍情况，再询问客户的情况，然后把公司

的情况、产品的情况介绍一下，接着把这些内容汇成一个单，传

给下一个部门……这就是流程。

流程是把每一个岗位的职责串起来的一条线。没有流程，流

程不畅或混乱等问题都是企业应该解决的基础性工作。不愿意深

入去做，找