管理学案例分析.pptx

全球化与管理

海信集团有限公司

海信简介海信集团是特大型电子信息产业集团公司，成立于1969年。海信坚持“技术立企、稳健经营”的发展战略，以优化产业结构为基础、技术创新为动力、资本运营为杠杆，持续健康发展。进入21世纪，海信形成了多媒体、家电、通信、IT智能系统、现代家居和服务等产业版块。2012年海信集团实现销售收入810亿元，是中国电子信息百强企业之一。并且海信拥有海信电器（600060）和海信科龙（00921）两家分别在沪、深、港三地上市的公司，是国内唯一一家同时持有海信（Hisense）、科龙（Kelon）和容声（Ronshen）三个中国驰名商标的企业集团。

海信的全球战略锁定目标瞄准海外人才战略不拘一格不拘一格锁定目标瞄准海外人才战略瞄准海外人才战略瞄准海外人才战略不拘一格人才战略不拘一格人才战略锁定目标瞄准海外不拘一格人才战略锁定目标瞄准海外不拘一格人才战略锁定目标瞄准海外

锁定目标多年的价格大战使得整个中国彩电业举步维艰，中低端市场几乎无利可图。如何才能突出重围?在经过几个月长时间思考后，总裁于淑珉决定全面整合整个公司市场核心竞争力，培育适应世界一体化的经济模式和经营机制。于是大刀阔斧地进行“医治”，先“消肿”，再“清火”，在内部不断优化业务流程，成立电视公司、空调公司等模拟子公司，实行模拟独立核算。同时，建立起市场快速反应机制。在2001年里，以总裁于淑珉为首的海信高层领导频频走向国外，先后走访了日本、韩国、越南、印尼、俄罗斯、美国，去寻找全世界的商机，寻求借助全球性的市场机遇。在对国内外市场形势和自身特点进行分析后，于淑珉锁定了自己的目标—做一个消费类电子电器产品的全球主流供应商。

瞄准海外海信“精显”背投的推出，乃是海信实行“全球化”战略以来的第一个得意之作。精显背投彩电自开发伊始就紧跟国内外两个市场。先看国内，由于人们可支配收入的增加，居住条件进一步改善，因此，提高生活品质成为百姓的迫切要求。再看海外，相当一部分消费者已不再使用低值易耗的CRT电视，背投彩电在欧美发达国家已占据了相当的市场份额，其国际市场需求实现了几何级裂变递增。海信以精显背投作为突破口，就是一种优化选择。在研发上，海信与美国硅谷的高技术公司联合攻关，历时数载，推出了领先世界的背投芯片，使“精显”背投综合性能可与索尼、东芝一决高下。在组合器件资源中，公司掷重金与松下共同建立了国内唯一的全封闭冷媒灌装线，还向国内著名的光学器材制造商采购背投彩电的关键器件—光学组件。

人才战略在全球化战略实施中，海信非常重视人才全球化工作。早在2000年初，海信上百名已有国内丰富营销经验的骨干人员脱产接受国际贸易专业一年期培训，随后几年，海信又大力招收国际贸易人才，进而组建起一支扩展海外业务的生力军。同时，海信还大力推动海外市场本土化的人才战略。来自日、韩、美等国的大批技术、管理专家也开始加盟长虹。他们带来了新的观念、标准，推动海信员工在观念上、在工作效率上与国际接轨。体制全球化—人才全球化—研发全球化—采购全球化—生产全球化—品牌全球化。长虹就是这样一步步整合着自己的全球化战略。

制胜法宝

其一，与其它家电企业“先发达国家后发展中国家”战略不同，长虹吸取了在国内市场的成功经验，采取了一种极为务实的方式，形成了以北美、澳大利亚、中东、东欧等国家和地区为主的市场格局。其二，其它家电企业往往将较大资源投入在销售而不是市场上，由此造成客户资源、网络渠道资源的不稳定，使国际市场开拓不能达到质的提升。为此，长虹专门设立了市场机构，着眼于市场策划、客户培育、网络渠道稳固、市场信息的收集分析和品牌宣传等方面工作，以获取长远的利益。其三，在进入方式的选择上，海信善打组合，自有品牌、加工定制、OEM加工这三种方式都用。但从长远来看，拥有自己的核心技术应该是最富竞争力的一种手段。

面对中国入世后的机遇和挑战，海信人雄心勃勃地提出：到2005年，海外市场销售额将占全公司的25％以上，海外企业分布点要达到10家，海外主体研究机构要增加到5所。

谢谢