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控制核心管理控制的核心：信息反馈与调节管理控制的三个步骤确立控制标准测量实际输出纠正偏差管理控制的反馈回路确立标准实际结果测量结果与目标的偏差纠正偏差分析偏差原因控制类型反馈控制——系统输出结果（最终结果、或中间结果）作为反馈信息。局部反馈——中间结果作为反馈信息。端部反馈——最终结果作为反馈信息。缺点：属事后控制，当结果出现偏差时再修正，可能损失已无法挽回。前馈控制——分析系统可测量的输入量和扰动量与系统输出结果的关系，在输入量或扰动量的不利影响产生前，就采取纠正措施。现场控制生产计划基础培训资料生产计划基础主讲人：342控制1生产计划库存管理概述目录天平原理需求供给销售定单销售计划（独立需求）相关需求安全库存等库存生产定单，采购定单已经确认的计划等什么是生产计划生产计划是指一方面为满足客户要求的三要素“交期、品质、成本”而计划；另一方面又使企业获得适当利益，而对生产的三要素“材料、人员、机器设备”的适切准备、分配及使用的计划。生产计划的任务1、要保证交货日期与生产量；2、使企业维持同其生产能力相称的工作量（负荷）及适当开工率；3、作为物料采购的基准依据；4、将重要的产品或物料的库存量维持在适当水平；5、对长期的增产计划，作人员与机械设备补充的安排。生产计划的内容1、生产什么东西—产品名称、零件名称；2、生产多少—数量或重量；3、在哪里生产—部门、单位；4、要求什么时候完成—期间、交期。342控制1生产计划库存管理概述目录业务流程编制逻辑需求主要来源于市场定单和销售预测，主计划员通过将需求分解、排程和进行粗能力平衡，制订出主生产计划（MPS），以主生产计划（MPS）驱动所有下层计划根据主生产计划，按BOM清单结构逐层分解，同时扣除物料的库存量和计划接收量，算出物料的净需求，再按照制造提前期或者采购提前期倒排计划，确定所需物料的开始生产日期和采购到货日期，最后按订单属性进行修正，得出采购件或制造件的计划订单。具体分为分解、瞬像、计划三个过程。编制逻辑一、分解(产品结构展开)在分解阶段中，按产品结构(BOM)，从装配件的最上层开始，一直分解到最底层，确定其中所包含的每个组件的使用量。二、瞬象(快照)瞬象阶段采集项目主文件信息、工程更改单信息(ECO)、现有库存量(INV)和计划接收量(PO/WIP)。三、计划计划阶段包含由毛需求到净需求的分解过程。从毛需求计算净需求时考虑现有库存和计划接收量。对所有的计划项目都生成对应的净需求和需求日期。计划过程还对已有订单重新安排其计划日程和根据净需求生成新的计划定单。生产计划管制的实施办法表单的运用发挥会议的作用生产管理看板资讯系统的运用其他实施手段，如口头协调、联络、现地现物查核、联络单通知等生产进度跟踪生产计划就是行动纲领，是要达成的目标。随时或定期检查实际进度是否达到计划的要求。追踪生产进度要有前瞻性，要能预计未来的或潜在的问题。生产计划常见问题计划不合理工程变更工作安排不合理材物料或工具不能按时到位机器设备故障品质异常员工离职率高或出勤率低生产异常处理步骤评估对最终交期和数量是否有影响。重新制定挽救方案，将损失降到最低。异常原因分析与责任判定。在制品是否存在同样问题。矫正与预防措施制定实施。总结经验教训，责任归属与处理。让生产异常显现的做法实绩与计划的比较掌握差异。设定报警线以判定是否需及时反映。管理目视化，可尽速获得异常情形。异常情形要马上报告，把问题消灭在萌芽状态。对每日例行工作进行点检记录。生管工作制责确定生产产品、数量、交期。进行生产前产能及负荷分析，做好生产准备工作。安排生产计划及进度。确实掌握生产所需之各种物料供应状况。分派和协调工作。掌握实际生产状况、协调处理各种问题。参与产销会议，主持召开生产会议。分析检讨生产绩效，核对与记录报表。参与其他有关的生产活动、检讨会等。核实库存、在制品的准确性。生产管制系统的维护(PMC)。342控制1生产计划库存管理概述目录问题库存问题库存AB生产生产1）高库存的危害占用企业的流动资金增加管理成本存在货物损毁、失销、跌价损失的风险掩盖了企业的问题……库存概述2）库存过低的风险断货丧失商业机会客户服务的下降市场投入、销售费用的浪费竞争对手反击，失去优势停工待料采购难库与成本增加生产效率低下影响员工士气库存概