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万达商业地产招商基本模式利弊分析

以下是引用片段：

戴欣明认为：没有一定的成功模式，任何模式只要适合自己的商业地产项目就是成功的模式。

万达商业地产基本模式是将二楼及以上楼层出租（或其它合作方式）给世界500强的

商业服务企业，如沃尔玛、欧倍德、华纳时代等，再将一楼规划成外街铺和内街铺，并对外

出售。

这种模式在中国商业地产发展初期的确是一个影响极大的创新，其最明显的优点是：在

商铺营销中，通过宣传战略伙伴——世界500强企业，使商铺投资者对商铺回报有极高的

预期，从而，开发商能顺利高价出售商铺；在招商过程中，许多中小品牌的经营者很希望跟

随这些商业巨头赚钱，招商工作相对容易；在营运中，中小店可以利用与商业巨头消费群交

叉原理，充分利用其消费群，为其提供互补性商品和服务。但是，对于超大型的购物中心（一

般超过10万平方米），由于商业规划的不足，导致出现人气冷热两种不同的场面，商业巨

头生意兴隆，而一楼商铺经营不太理想。商铺的业主最终要设法继续缴纳银行按揭款，开发

商也只能付出一定的代价，以减少双方冲突的进一步加剧。

其实，商业地产出现这种问题是很正常的，事物的发展不总是一帆风顺。笔者相信万达

将会研究出新版的、适应我国国情的又一创新模式。笔者也为万达模式升级提出几点建议：

第一，主力店设为多层式，而不设为单层式，避免一层纯为零散小店的现象。可将二、

三楼主力店周边营业面积设计成商铺出售，充足利用主力店每一楼层的顾客群。当主力店为

百货业态时，这种设计特别有效。

第二，对出售的商铺应提供品类规划、招商等增值服务，并由管理公司对其经营进行约

束，使之朝有利于整体经营管理的方向进行。具体的办法是与业主签订一个委托管理协议书，

这项管理不仅仅是物业管理，还有品类调整、招商控制、营运管理、市场推广等多项内容。

第三，在主力店招商时，可大胆引入竞租制度，使主力店招商充足竞争，开发商可在世

界500强中选择更合适的合作伙伴。与这类商业巨头合作都要付出巨大的代价，如能合理

运用谈判技巧，可以选择到能使整个购物中心客流组织更趋合理的主力店。

第四，要重视商业人才的引进工作。开发商往往拥有大量的开发、营销等人才，但缺少

市场上奇缺的商业专才。万达具备良好的工作环境，只要综合集团和行业特点，制订合理的

薪金待遇，相信可以吸引更多商业高手的加盟。

对房地产规划设计策划的几点思考：规划设计策划四个阶段

住宅消费市场流行这样一句话：想不想买看环境，“掏不掏钱看房型，满不满意看管理”。

可见规划设计是赢得市场的关键阶段。

居住小区是由住宅、公建、环境、道路等要素组成，通过建筑艺术、环境艺术、文化艺

术、工程技术、物业管理等综合实施形成的居住空间。

规划设计策划是以“以人为本”为宗旨，以市场为导向，以项目投资决策为依据，集土建、

景观、绿化、物业、营销…之大成，最大程度地挖掘和提升小区的空间价值，提高小区品位

和含金量。开发商和设计人员应该把自己置于住户的位置，研究如何在最大程度地满足人们

的生活需求、学习需求、工作需求、生理需求、心理需求…的同时，尽可能降低小区开发成

本，使小区开发达到预期的目标。

（一）居住小区规划设计策划阶段必须克服的三种倾向

规划设计与策划的质量直接影响楼盘的销售和效益，这已是不争的事实，但在实际工作

中，仍然要克服三种倾向。

一是盲目压缩规划设计的时间。有些开发商拿到土地后，巴不得一夜之间把小区造好，

这种心情是可以理解的，应该看到，虽然项目投资决策策划对小区开发已作了正确的定位，

但招标文件编制和中标方案优化、扩大初步设计、施工图设计各个阶段，是把小区开发决策

付诸实施的关键阶段，是对总体规划、环境、房型、设备…具体细化、反复推敲优化的阶段。

合理的设计周期是保证设计质量的前提，何况规划设计阶段实际上应包含许多策划方面的工

作，其所涉及的深度和广度远远超过原设计“周期定额”所包含的工作内容。如果事先没有进

行认真地策划，事后感到这也不对，那也不行，赶“工”的结果就是返工，工程做到哪里，改

到哪里，不仅造成经济和工期的损失，规划设计的含金“量”也难以得到保证，最终结果也难

以把握；同时，由于目前实行工程竣工验收备案制，重大修改必需按原来的程序进行审图和

备案，往往造成停工和工期损失。

二是盲目压缩设计费。应该看到，我国目前实行的是设计低收费，仅为工程造价的2%

左右，在工程总成本中所占的比例更