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许林芳老师《薪酬绩效》私房课笔记

Day1-绩效

一、管理的难题

①员工工作热情不高，上班摸鱼下班就走，工作敷衍，怎么办？

②工资涨了，奖金发了，为何员工反而不满了？

③新老员工工资倒挂，员工不服，怎么办？

④销冠除了拿业绩，不愿意分享怎么办？

⑤公司效益不好，员工还要求涨工资，怎么办？

⑥有PK，有排名，但大家只竞争，不合作不分享，怎么办？

·绩效是薪酬的前提

·真正激发员工积极性，需要的是制度

·以岗定级，以级定薪

什么是绩效管理

①有效机制（保障公司长期发展的有效性机制）

②管理与考核（绩效管理≠绩效考核）

二、绩效三大陷阱

①忘掉目的（考核就是走形式忘掉真正目的）

②短期效应（只看短期见效损害长期发展）

③各自为政（强调个人成果不符整体利益）

三、绩效管理的二个阶段

1.0硬指标

只看量化的东西：销售额、利润、业绩

*通常是底薪+提成，或者底薪+奖金等（奖金也只有一个维度）

*适合公司早期阶段

当出现：要拓展新市场，需要人才；抢占市场，需要将军；除了拿业绩，其他行为已经够得上野狗了

，不顾公司口碑，同事间抢夺资源……需要进入2.0阶段

2.0软硬兼施

*软指标，比如：客戶满意度、团队分享、徒弟带教、团队合作……

*硬指标决定了今天有没有饭吃，软指标决定了明天有没有饭吃

*管理层应该有哪些软指标：部门协同、人才储备、团队氛围……

绩效设计五个步骤：

①考核时间（季度半年度年度汇总）

②强制分布（强制正态分布）

③结果+过程（平衡短期和长期）

④评估流程（自评+上司评+隔级审核-绩效委员会审核-确认或员工申诉）

⑤绩效应用薪酬（涨薪，季度奖年终奖）+发展机会

企业不同阶段的目标

初创期：（模式验证）1.客戶满意2.标杆客戶个数3.关键行为

成长期：（扩张战略）1.财务指标2.客戶指标3.管理指标4.成长指标

成熟期：（营收战略）1.财务指标2.客戶指标3.管理指标4.成长指标

转型期：（收缩战略）1.财务指标2.客戶指标3.管理指标4.成长指标

四、绩效管理四步骤

绩效目标

绩效评估

绩效面谈

绩效改进

|【如何定绩效目标？】

目标的基本法

①一个基本：SMART

·可衡量不一定是指可量化，是可量化或行为化

·一个高不可攀的目标等于没有目标

·有挑战性的目标是：完成率在70%~80%之间，剩下20%~30%的是需要提升能力，找到更多资源，改变

策略等需要成长进步才能达到的。

②三条原则

软硬兼施原则、外部可比性原则、持续改进原则

·软指标要逐步提高，不能一蹴而就。从20%开始，不要超过40%

·想保留核心人才，不是考核离职率，是可惜离职率

③四个维度

多（数量）快（效率）好（质量）省（成本）

·软性指标至少有两个维度，用的比较多是的“多”和“好”

五、KPI制定工具表

六：OKR目标分解

O：目标；KR：关键成果

·不论是kpi还是okr，都要符合定目标的基本法

·不论是kpi还是okr，最终每个人的目标都要对齐上面的目标

kpi的本质是绩效考核，一般是采用可量化数据直接体现的考核方式，既是目标实现的

管理工具，也是对员工的考核评价工具；okr本质是目标管理，专注于目标实现的结果

和改善。此外，kpi更注重个人目标如何保质保量完成，okr更注重公司或团队目标的

实现。

举例（计算机行业研发总监）：

✨

O1：提升产品的创新能力

KR1：研发并且推出多少个全新产品功能或者是服务，这个是创新的数量

KR2：增加百分之多少的客户满意度得分，这也说明你在客户体验上做了多少创新

KR3：实施了多少次创新实验，并且成功转化了多少个实验结果作为我们的商业价值，

这是关于提升产品创新能力

O2：加强技术团队的这个技术能力

KR1：培训覆盖率。就是培训多少，百分之多少的团队成员掌握新的技术技能，比如说

你团队的20%的人，这些人我先让他掌握新的技能，这是一个培训的数量，也叫覆

盖率。

KR2：代码质量。提升百分之多少的代码质量的提升

KR3：推行敏捷开发方法，提高每个迭代的交付率

O3：提升提高开发效率和质量

KR1：减少10%的bug数量

KR2：缩短百分之多少的产品开发周期，这个是速度

KR3：提高百分之多少的自动化测试覆盖率，这个是效率

O不超过3个，KR不超5个

七：员工行为指标

如何定战略目标：五看，三定

“五看”主要包括看行业、看市场、看客户、看竞争、看自己，然后输出战略机会