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内部审计实务：7大核心程序

一、审计对象的选择

1、选择标准：上次审计结果、金额、潜在损失或风险、

管理层需求、经营方案、制度或控制的重大变化、获利机会、

审计师的能力。

2、识别被审计对象的策略：地理位置、金额、业务或

活动繁杂度、审计人力资源、管理层的关注度、职能部门、

业务循环、决策中心。

3、审计师在安排审计项目时所要考虑的20种风险因素：

内控系统质量、管理者能力、管理者职业道德修养、经营规

模、近期重大变动、业务复杂度、关键人员离职、资产流动

性、快速增长、业绩恶化、获利机会、竞争环境、信息化程

度、上次审计的时间间隔、管理者绩效目标压力、政府政策

法规、员工士气、外部监管、业务透明度和离总部的距离。

4、审计可以按部门、职能或一个业务流程进行安排，

审计师必须明了各职能部门之间权责的划分。当审计一个部

门时，审计师必须对可能在各职能部门之间出现的职能重叠

或不足保持足够的警惕。对那些有影响力的部门或那些具有

自主权的经营部门进行特定职能的审计[各类审计方法案例

报告模板可在公众号内审网查阅获取,内审网注]是有价值

的，它可以判定某种控制模式对总系统的运行是否经济而有

效。

二、前期准备

1、向有关管理层征求意见：董事局主席、直接分管领

导、财务负责人、业务联系的中心负责人、各产业板块负责

人、平台或条线领导、外部监管部门等的意见。

2、对被审计单位情况进行外围了解：包括历史沿革、

行业状况、行业地位、外部市场变化、法律、政策变化、经

营和人员状况、组织架构等。

3、取得被审计单位相关制度政策、报表、产品或服务

品类、历史数据进行初步分析。

4、制定审计方案：包括审计内容、程序、重点、人员

和时间安排。

5、下发审计通知书：审计目的、范围、人员、时间、

地点、要求提供的资料和其他需要配合的事项。

6、初步准备的目标是保证审计师对审计环境的了解，

并确定关键的经营方面、风险领域以及潜在的有明显问题的

领域。

三、初步调查

初步调查能帮助审计师确定审计重点，以便有效地开展

工作，避免盲目和草率。

1、召开审计进点会：介绍审计安排，协调与被审计单

位工作。

2、实地观察：对经营场所、业务活动和资产有大概了

解。

3、查阅研究资料：战略、总结、计划、预算、政策、

程序、制度、标准、组织架构和人员情况、各种报告报表、

会议纪要、文件和公函、简报、通报、合同、调查、行业信

息、竞争对手资料、管理方式、审计工作需要的权威性和技

术性文件等。其中，会议纪要是极有价值的信息来源。

4、与有关责任人面谈（所有的关键性人物都应访谈到）：

行政管理部门常对本单位的经营有独到的见解和有一些特

别的问题要向审计师提出，通常，对当前存在的经营管理问

题、最近的变化等资料，必须要和被审计单位的管理人员面

谈才能取得。

开展问卷调查：根据审计内容编制适当的调查表，以确

定重点审计事项依据。问卷表要根据实际情况进行修改，同

时要亲自回收，不能让被审计单位集中收回。

5、审计前应搞清楚的问题：企业或部门的战略目标是

什么？实现目标的策略有哪些？业务操作流程？根据什么

标准进行控制？企业或部门文化是什么？当前的风险有哪

些？当前的困难有哪些？影响运营的关键因素有哪些？近

期市场发生了哪些重要变化？组织架构模式？有哪些关键

的人在起作用？内部主要矛盾或分歧有哪些？运营方式和

策略是什么？要切实解决和了解“为什么？何地？何时？何

人？怎样做？做什么？结果如何？”七个问题。

6、记录关键控制活动，对控制活动（包括控制点、控

制缺陷或控制过度等问题）、审计时间和资源要求进行初步

估计。

7、根因分析：问题发生原因可能是多方面的，同一问

题也可能是不同原因造成的，只有找出问题的本质原因，才

能有针对性地解决问题。

四、分析并评价内部控制

1、分析评价内部控制过程

评估内部控制的内外环境—根据战略和目标来确定应

该要建立何种控制结构—确定已建立了何种控制结构—确

定已建立的结构是否合适—确定已合适的结构是否被正确

地执行—确定执行的效果如何—确定需要进一步测试的重

点和改善意见（控制结构还包括管理指挥方式）。

2、进行“穿行测试”，包括单据穿行和流程穿行。