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麦肯锡兵败实达十大原因探究

其一：超前推行理想化运做模式，超越了现实的可能。国有企业现有模式及其

内外部环境，决定着中国国有企业的信息化建设只能是逐步分阶段推进，不可能作

迅速地彻底的改变。

其二：企业信息化管理建设需要大量繁多的内部优化整合工作，决非一个优质

方案即可轻松实现的，麦肯锡对此考虑明显欠全！

其三：企业领导者的决心和实际支持力度的不足，国有企业任何改革方案如何

得不到领导，特别是一把手的坚定支持，都不可能获得最后的成功！

其四：企业信息化管理建设是一个跨职能跨部门的复杂系统工程，因此必须成

立一个具有足够控制能力和协调能力的项目管理小组，长期的推行该项目实施，并

不断作策略性或方法性的调整。特别是项目管理小组主管必须具有绝对足够的权限，

对企业信息化管理模式的深刻认识和完善的系统思维模式，否则，整个信息化管理

模式的推进难以持续。

其五：国有企业个人权利式管理模式难以彻底和短期内改变，而这跟企业信息

化管理模式是根本性冲突的。

其六：麦肯锡对中国国有企业的认识只是停留在理论上和书面上，尚无可能认

识到许多无形的却是深刻影响企业运做的东西，因而在系统设计时结合实际情况显

然不足。

其七：实达人员对企业信息化管理模式地认知程度，实达员工已经熟悉原有地

企业管理方式，要使其转变为先进的信息化管理模式，需要作大量细致深入的工作，

决非一两次培训讲座就可以解决的。管理中最难改变的就是人的习惯。

其八：中国目前企业外部运做环境不成熟，决定了信息化管理模式的企业，并

不能象国外信息化管理模式的企业高效运作。

其九：市场竞争的压力迫使实达过早放弃信息化管理模式的转变，国外企业信

息化建设往往要历时2、3年才能发挥其高效的效益，而实达“功利主义”比较严重。

其十：企业的基础管理的好坏对企业信息化管理模式的建立也影响很大，而且

在很大程度上影响着转变的进度和难度。而国有企业的基础管理薄弱则是一个普遍

现象。

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我们需要什么样的企业咨询？

今年IT界最大的新闻，应该无过于实达被ST了。

而对于媒体来说，实达被ST背后还有一个更令人感兴趣的话题是1998年为它

做过企业咨询的麦肯锡。这个全球咨询界的大腕，居然兵败实达，一做完咨询，客

户就由赢转亏，第二年还被ST。麦肯锡有点惨。

看来麦肯锡是急于想把话说清楚。5月26日，实达总裁叶龙与麦肯锡咨询公司

大中国区董事长兼总裁欧高敦、北京分公司经理潘望博和董事吴亦兵会见了记者，

就麦肯锡3年前为实达咨询一事做了说明。不过这个会以后，人们的疑问并未终止：

洋咨询到底能为中国的企业带来什么？中国的企业需要什么样的管理咨询？

“一步到位”变成“从此滑坡”

麦肯锡与实达的合作始于1998年。

1996年上市后，筹到了资金的实达大上项目，四处扩张。对于当时的实达来说，

怎样管理子公司和分公司是个头疼的问题。当时实达的各个子公司在各地都有分支

机构，集团的管理十分困难。虽然集团在1998年年中提出过一个调整方案，但见效

不大。于是1998年8月，实达决定不惜重金（300万）聘请麦肯锡，引进“外脑”