销售渠道整合研究论文.pdf

销售渠道整合研究论文--第1页

销售渠道整合研究论文

摘要：市场在变，竞争在变。市场竞争日趋增强的激烈性和对抗性，

要求企业经营更加深入化和细致化，提高市场资源的可控程度。而销售渠

道作为企业最重要的资源之一，其“自我意识”和不稳定性对企业的经营

效率、竞争力和经营安全形成的局限和威胁却逐渐显现，对销售渠道的重

新整合成为企业关注的话题。这篇文章将通过美的、康师傅、宝洁等公司

的销售渠道重组的案例揭示新型销售渠道。

关键词：铺货率；通路管理；终端市场；销售网点

厂家——总经销商——二级批发商——三级批发商——零售店——消

费者，此种渠道层级可谓传统销售渠道中的经典模式。然而，这样的销售

网络却存在着先天不足，在许多产品可实现高利润、价格体系不透明、市

场缺少规则的情况下，销售网络中普遍存在的“灰色地带”使许多经销商

实现了所谓的超常规发展，但众多的厂家却有“养虎贻患”之感。多层次

的销售网络不仅进一步瓜分了渠道利润，而且经销商不规范的操作手段如

竞相杀价、跨区销售等常常造成了严重的网络冲突。更重要的是，经销商

掌握的巨大市场资源，几乎成了厂家的心头之患——销售网络漂移、可控

性差，成了说不定哪天就会掉下来的一把利剑。势在必行。由此，我国企

业的销售网络进入了一个多元化发展的新阶段。

一、渠道动作:以总经销商为中心变为终端市场建设为中心

销售工作千头万绪，但归结起来，销售工作要解决两个问题：一是如

何把产品铺到消费者面前，让消费者见得到；二是如何把产品“铺进”消

费者的心中，让消费者乐得买。不同时代，企业解决这两个问题的方式是

不同的。其中美的家庭电器公司在解决这一问题中取得了显著的成绩：

销售渠道整合研究论文--第1页

销售渠道整合研究论文--第2页

美的曾面临这样的问题：市场价格混乱、窜货不绝、商家互相杀价导

致经销商微利甚至亏损，渠道品忠诚度下降，甚至有些销量大的经销商的

年终亏损需要厂家承担——这是让很多企业头痛的事。厂家如果不补亏，

将失去的本身固有的销量，让竞争对手乘虚而入；如果补亏，流失大量利

润不说，更重要的是第二年怎么办？处理不当导致价格越走越低，市场管

理一片混乱，形成价格“剪刀差”，经销商纷纷转向。

导致价格“剪刀差”的根本原因是：企业无法控制商品的“流速”、

“流量”和“流向”，物流无法按厂家年初已定政策执行。进一步分析，

笔者认为存在以下几点问题：1.目前商家整体营销水平普遍不及企业；2.

国内商家无法支撑大企业品牌主高速发展；3.在市场环境方面，国家对市

场的及法规保障竞争有序进行；4.商家的品牌竞争意识不够；5.制与企业

高速增长有一定的操作矛盾；6.企业与商家之间：“合作伙伴”、“战略

联盟双赢”的意识无法找到平衡点。

那么如何使企业的“高速增长”与“市场稳定”达到有效统一呢？美

的集团抓住有效地对市场渠道和价格进行管理这一关键，提出“决胜于终

端”这一策略，其1999年销售额17亿元，2000年国内销售额预计达到

30亿元，计划到2002年不仅销售将达到50亿元，并将形成具有50个亿

以上的核心竞争能力其动作和实施中究竟有哪些招法呢？

美的家电平台所提及的终端是范围比较广泛的“终端”概念，不仅是

指一级市场的终端，更是二级乃至三级市场的终端，甚至更广泛地讲，凡

是有产品消费者或是存在潜在购买者的地方，教师美的的终端。美的家电

朱凤涛总经理指出，二级市场是家电未来的增长点也是未来主要战场之一。

为此，美的家电在部署和通路管理方面已经明确提出“弱化一级市场，

强化二级市场，决胜终端”的战略意图。

销售渠道整合研究论文--第2页

销售渠道整合研究论文--第3页

在“决胜终端”的动作中美的又提出有效的动作要点：

1.终端最大化是决胜于终端的最基本的前提，即“卖小家电的地方都

有美的”。

2.终端优胜化原则，