人力资源规划课件.pptx

第三章人力资源规划

;;;;表3-1人力资源规划的主要内容;表3-1人力资源规划的主要内容(续);表3-1人力资源规划的主要内容(续);;;;二、人力资源需求分析

;;;;;趋势分析法具体做法是：把时间作为自变量，人力资源需求量作为因变量，根据历史数据，在坐标轴上绘出散点图；由图形可以直观地判断未来某一时间的人力资源需求。

例1:已知某企业过去12年的人力资源数量，如表3—2所示，预测未来第三年的人力资源需求量为多少？;根据上表，将年度作为横坐标，人数作为纵坐标，绘制出散点图。;例2:已知某医院病床数和所需护士数的历史纪录，如表3-3所示，根据医院的发展计划，要将床位数增至700个，则那时将需要多少名护士？

表3—3某医院病床数和所需护士数的历史纪录

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;;;;例4：某企业有200名生产人员和10名管理人员，那么生产人员与管理人员的比率就是20，这表明1名管理人员管理20名生产人员。如果企业明年将生产人员扩大到400人，那么根据比率可以确定企业对管理人员的需求为20人，也就是要再增雇10名管理人员。

例5：某企业有生产工人100名，每日可生产50000单位的产品，即一名生产工人每日可生产500单位产品。如果企业明年要扩大产量，每日生产100000单位产品，根据比率可以确定需要生产工人200名，也就是要再增雇100名生产工人。;;;4.任务分析法

将某部门所承担的任务分成A、B、C三类，A类为日常性工作，几乎天天发生；B类为周期性工作，如计划部门制定年度计划，财务部门发放工资等；C类为临时性或突发性工作，具有不可预见性。

然后根据过去的统计数据以及计划期内任务的变动情况，对各项任务的工作量进行估计。最后将每类中的各项任务的工作量进行加总。如表4—3所示。;表3-4任务分析表

;工作量可按小时或工作日计算，则由以下公式可计算出该部门的人力资源需求量：

NA=∑WA/q，NB=∑WB/q，NC=∑WC/q

N=NA+NB+NC

其中：q—每个员工的实际工作时间定额；

NA—A类任务的人力资源需求量；

NB—B类任务的人力资源需求量；

NC—C类任务的人力资源需求量；

N—部门总的??力资源需求量。;;;

（一）内部供给分析

（二）外部供给分析

;;人力资源技能清单(一览表);(续);技能清单的维护;;人力资源信息系统的基础信息;人力资源信息系统的保护员工隐私的措施;;制定管理人员接替计划，可以避免企业人力资源的中断风险。通过人员接续计划，建立后续人才储备梯队，根据职位要求提早进行相关培训，这样既培养了后备人才，又有效避免了企业的风险。;图3-1国外某公司管理者继任图;人事经理

C.胡斯

A.凯特

;4.马尔可夫模型

马尔可夫模型是一种定量分析预测企业内部人力资源供给的方法。它是根据企业内某项工作的人员转移的历史数据，来计算未来某一时期人员转移概率的历史平均值，从而来预测企业内该项工作的人力资源供给。;马尔可夫模型操作方法;例7：某会计事务所，有四类人员：合伙人（P），经理（M），高级会计师（S）,会计员（J）。其初始人数和转移矩阵见表3-5。表中表明，在某一年里，有80%的合伙人仍留在该所，20%的合伙人退出；有70%的经理仍在原职，10%的经理成为合伙人，20%的经理离开；有5%的高级会计师升为经理，80%的高级会计师仍在原职，5%的高级会计师降为会计员，10%的高级会计师外流；有15%的会计员晋升为高级会计师，20%的会计员另谋他职。用这些历史数据来代表每类人员转移流动的转移率，可以推算出人员变动情况。即起始时刻每一类人员的数量与每一类人员的转移率相乘，然后纵向相加，就可以得到下一年的各类人员的供给量，如表3—6。;表3-5某会计事务所人力资源供给情况的马尔可夫模型

;表3-6某会计事务所人力资源供给情况的马尔可夫模型

;从表3-6可以看出，该事务所下一年将有相同数量的合伙人（40人）和相同数量的高级会计师（120人）。但是，经理将减少18人，会计员将减少50人。可以根据这些数据和正常的人员扩大、缩减或维持计划来采取措施，使人力资源的供给与需求保持平衡。

;;;;;;;;;;附录：人力资源规划的制定;（4）检查人。即负责检查该项目执行情况的人员，例如：人力资源管理副总裁林峰先生。

（5）检查日期。写明具体的检查日期与时间，例如：2004年7月1日上午8点。

（6）预算。写明每项内容的具体预算，例如：人民币贰万元整。;60;