跨文化人力资源管理.pptxVIP

跨文化人力资源管理跨文化人力资源管理全文共55页，当前为第1页。

大约有6万家跨国公司在世界范围内雇佣了超过4500万的员工，这个数字是1990年的两倍，并预计到2010年会增加到7500百万人（Schuler,2003）。这些跨国公司不再由美国、英国、德国、法国和日本完全主导；许多发展中国家也加入了这个行列，比如韩国、墨西哥、俄国、中国、巴西、印度和马来西亚；而且发达国家如加拿大、比利时、荷兰、挪威、新加坡、

瑞典，以及芬兰等国也有越来越多的公司走向全球经营（FortuneGlobal500,2004）。跨文化人力资源管理全文共55页，当前为第2页。

跨文化人力资源管理

跨文化人力资源管理是关于理解、研究、应用和改变所有人力资源活动的学科。企业在全球环境中的人力资源活动通过影响人力资源的管理过程去增强包括投资者、客户、员工、合作伙伴、供应商、环境和社会在内的股东的体验和价值。关于人的管理如何适应文化特征的学科。跨文化人力资源管理全文共55页，当前为第3页。

跨国公司对其海外运作的人力资源管理，主要采用4种方法。民族中心法多元中心法全球中心法地域中心法跨文化人力资源管理全文共55页，当前为第4页。

民族中心法

公司总部作战略决策，国外的分支机构基本没有自主权。分支机构由总部的外派人员管理。当地缺乏合格的人才。更容易与公司总部维持良好的沟通、协调和控制。跨文化人力资源管理全文共55页，当前为第5页。

多元中心法

跨国公司将每个分支机构看成具有某些决策自主权的独立个体。这些分部通常由当地人主管，但他们一般不会被提拔晋升到总部的位置。总部的管理人员也很少被派到国外的分支机构去工作。跨文化人力资源管理全文共55页，当前为第6页。

当地管理人员能消除语言障碍，避免了外派经理人员及其家属的文化适应问题，也没有必要举办昂贵的文化意识培训课程。

当地管理人员在政治敏感地区公司保持低调，不被关注。

能为公司节省大量开支。

公司在管理上有延性。跨文化人力资源管理全文共55页，当前为第7页。

全球中心法

跨国公司采取全球性方法去管理其运作，并认识到每一个部分（分部和总部）都对公司整体以其独特的优势作出独特的贡献。公司有全球整合的商业模型，不注重个体的国籍但重视个体的能力。跨文化人力资源管理全文共55页，当前为第8页。

案例瑞典的全球公司Electrolux就是如此公司没有从瑞典招聘管理人员的传统，也不一定招聘当地人做管理人员，而是寻找最合适的人员去任职。也就是说，一个人护照的颜色在他的奖励、晋升和发展上都不起作用了。在公司的每一个层面的重要位置

上都可以看见来自总部、当地或外地的管理人员，甚至在总部的高管层和董事会都是如此。跨文化人力资源管理全文共55页，当前为第9页。

采用全球中心法的主要原因

有才华的管理人员不只集中在总部，分支机构中也不乏人才。

跨国经历是高管人员成功的重要条件。

具备高管潜力的管理人员时时都为从一个国家调任到另一个国家做好了准备。

他们具有非常开放的心态并能适应诸多不同的职务。

通过海外岗位的锻炼，可以培理人员的开放心态和文化适应能力。跨文化人力资源管理全文共55页，当前为第10页。

地域中心法

管理人员被允许可以离开自己的母国工作，但必须呆在某一特定的地域之内。地区的管理人员虽然不可能被提升到总部的位置，但却能享有一定程度的地区决策的自主权。跨文化人力资源管理全文共55页，当前为第11页。

一家美国公司可以把市场划分成3大区域：欧洲、美洲和亚太地区。欧洲的工作人员可以在欧洲区里彼此调换（英国人去德国，法国人去比利时，德国人去西班牙）。但将工作人员从欧洲派去亚太地区则非常罕见，同样，也不可能将地区的管理人员派到美国总部工作。我们可以把这种方法看成是全球中心法的前奏。跨文化人力资源管理全文共55页，当前为第12页。

区域总部的管理人员与分部人员可以有较好的交流；公司总部与区域总部的管理人员也可以有较好的交流。

体现对地区文化的敏感，大多数管理人员由该区域内的员工担任。

该法能帮助公司从民族中心、多元中心过渡到全球中心。跨文化人力资源管理全文共55页，当前为第13页。

人力资源的七个方面和其文化环境

就业保障选择性聘用自我管理团队与企业业绩挂钩的、相对较高的报酬广泛的培训缩小地位差别共享信息跨文化人力资源管理全文共55页，当前为第14页。

就业保障

就业保障（JobSecurity）的意思是公司对员工口头承诺，不会在经济不景气的时候大规模裁员。铁饭碗人