北一并购科堡案例.ppt

母弱子强：北一收购德国科堡

;;;北京第一机床厂(简称北一)成立于1949年，是新中国机床工业的先驱者之一，也是中国第一家铣床制造厂，是中国现在的三大机床制造商之一，也是中国目前最大的数控机床制造商。创立六十多年来，北一为各类客户提供了500多个品种、10余万台大中小型及重型、超重型机床，提供了20多个品种、2万多台(套)地质工程钻机，其重点用户包括发电设备、船舶、冶金、军工、模具、汽车、航空航天、轨道交通、通用机械等众多行业，其产品走出国内，远销世界50多个国家和地区，深受海外客户的欢送。;但是，由于受方案经济体制及旧的思想观念的束缚，还有落后技术和陈旧设备的制约，企业面临开展受限问题。因此，北一制定了“努力成为具有全球竞争力的机床制造商与效劳供给商的远景和战略目标，开始实施“走出去”战略。在20世纪80年代底90年代初，北一就第一次尝试在海外设立办事处的形式开始国际化的第一步，但是由于派驻人员没能经得住国外公司优厚条件待遇的诱惑，纷纷跳槽走人，这导致“北一海外办事处完全处于瘫痪状态。这意味着“北一”国际化探索的第一步以失败告终。;中国入世后，经济全球化竞争加剧，北一领导制定了积极寻找适宜的合作伙伴，从其引进先进技术，提高其核心竞争能力的战略。因此，与日本大隈公司合作组建了北一大隈(北京)机床，同时与国外设计公司合资组建了北一精机设计公司，为北一设计自主知识产权的产品，使北一整体实力增强。;瓦德里希·科堡公司;2004年初，科堡公司的母公司美国英格索尔(IngersollInternational)由于经营不善，将其两家德国子公司——瓦德里希科堡公司和瓦德里希济根公司捆绑拍卖。“北一”也前往竞购，一方面，对于“北一’而言，真正想购置的是科堡公司，而不是打包购置两家公司。另一方面，当时的中国国际地位还太弱，美国公司和政府都对中国企业有一定歧视，主观感情上不太愿意出售德国公司。正是这两方面的原因使得“北一”并未成功收购科堡公司，后来被一家德国公司赫克利斯(Hercules)购置。这意味着“北一国际化探索的第二步也同样以失败告终。;2005年，德国宏观经济的不景气、企业所有权的动乱、生产经营的萎缩、员工人心的松散使科堡公司陷入前所未有的困境之中。作为世界轧辊磨床的主要生产企业，赫克利斯集团的根本目的在于收购瓦德里希·济根公司，使其在世界轧辊磨床市场上居于垄断地位。在此背景下，经营不善的赫克利斯集团准备出售科堡公司。赫克利斯集团领导人也有意保住科堡的品牌，在充分考察了北一之后，赫克利斯集团首先向北一提出协议转让的建议。2005年底，“北一”集团成功收购科堡公司。意味着“北一在国际化探索的第三步终于获得了成功。;;考虑到双方的地位不平衡性，并为了更好的了解和分析并购过程中的风险，“北一”以学生的姿态进入。于是，北一聘请了香港的投行、美国的普华永道会计师事务所和德国的律师事务所，组成国际化团队，进行全面调查。北一厂长崔志成就是给这个团队布置作业，不断地发现问题，不断地要求对方补充资料。这种笨方法产生的效果是：投行队伍在尽职调查过程中连做假的时机都没有！“我的问题逼着他们去翻材料，去查底账，去深入挖掘分析。最后的调查报告出来时，所有的增减值因素列得清清楚楚，这为我下一步谈判奠定了扎实的根底。”;在了解赫克力斯急于出售科堡，而科堡也希望尽快脱离赫克力斯的情况后，“北一”确信能够以较低价格实现并购。从开始尽职调查到最终签约，历时三个月。而中间的价格谈判仅仅进行了一轮，用了18天时间全部敲定，北一完全掌握了主动权。;由于当时谈判掌握了主动权，让对方来不及考虑，整体上实现了压倒性胜利。而且速度非常快，做到了保密，没有让竞争对手知道。因此，“北一的速战速决既防止了竞争对手的进入，也减少了政府的干预，可以说是非常成功的收购。;;被收购方:科堡

一:科堡员工关心公司开展，对赫克力斯持有悲观和疑心态度，科堡甚至认为，只要换一个股东，“他们一定会默默地欢送他，因为科堡的处境不会比现在更坏”。

二是相信自己的技术和产品在全球的竞争实力，相信只要整合得当一定会较好的开展前景。;北一：

以小搏大，之前没有跨国并购的经验

可能出现强大的对手和政府的干预

科堡：

可能会发生大面积裁员情况，无法保证充足的就业。

文化差异碰撞。中德文化的巨大差异导致中德企业管理风格上的差异，双方在交流与共同方面的细节处理不当就有可能导致误解和矛盾。

;并购过程中：

1.在并购前充分做好尽职调查；2.在资料分析上要客观地评价，选择有能力的咨询公司及法律参谋。3.在并购过程中充分了解中外双方的程序、需要准备的资料，把握好准备时间；4.与并购对象的管理层、工会建立良好的关系;;参与不主导”的原那么核心就是要