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谈人力资源配置组织及保障机制

【摘要】随着企业规模的开展，工程数量日益增加，很多企业都将面临多个工程同时发

展的形势。为满足多工程下人才需求的大幅增长，建立有效的人力资源组织及保障机制将成

为能否实现工程开展目标的关键。本文分析了某公司人力资源的现状和存在的问题，从标准

化、规范化人员培训体系的建立，技术支持后援体系的建立及“走穴式〞人员滚动调配体系

的建立等方面详细介绍了人力资源配置的组织及保障机制，并结合应用实践进行总结和反应，

为有效的人力资源保障体系的优化和推广使用提供参考。

【关键词】多工程;人力配置;保障机制

随着企业规模的扩大，工程数量日益增加，越来越多的企业将面临着多工程管理的问题。

传统的单工程管理模式已不适应市场形势。多工程管理的痛点是在多个工程并行的情况下，

如何协调、分配、共享现有的资源，解决资源冲突，以提高企业资源利用率，实现企业利益

最大化。其中，人力资源对所有企业来说，是所有资源中最珍贵的资本，尤其是对项目设计、

咨询和施工等企业来说，人力资源更是关乎企业开展成败的关键性稀缺资源。因此，如何在

多工程建设并行的环境下，统筹做好人力资源的配置、使用和开发，防止人力资源冲突和浪

费，并提供有效的人力资源保障将成为工程任务完成的关键。

一、某公司多工程管理中人力资源存在的问题

随着企业战略开展，某公司从设计院转型为项目总承包公司，从最初的仅提供设计效劳

忽然转型为“EPC〞总承包模式，即“交钥匙〞模式，需向业主提供包括设计、施工、设备采

购、安装和调试直至竣工移交的全套效劳。“EPC〞模式主要意义在于通过设计与采购、施工、

调试过程的组织集成，促进设计与采购、施工、调试的紧密结合，最终实现节约投资、缩短

工期等目标，同时也提高项目管理的专业化、集约化、科学化水平，有利于工程管理人才的

培养和壮大。随着业务的壮大，某公司后续逐步承当了多个海内外项目工程的总承包。这样，

从单一的工程总承包管理模式扩张为多工程管理模式，面临着各工程均需要大量项目建设管

理人才的局面，由于从设计院转型为项目总承包建设公司，熟悉项目建设的人才先天缺乏，

工程经理间发展了人才争抢战，公司工程管理人才极度不足，人力资源配置严重缺乏。公司

通过校园招聘方式招聘了大量的应届毕业生，人员经验严重缺乏，同时因工作环境及待遇等

原因，熟悉相关业务的有经验人才引进困难，导致有丰盛经验的专业人极其短缺。另外，对

现有人才的配置和使用也不合理。一是对技术、经营等稀缺的关键人才无法做到根据工程周

期和工作需求合理调度，导致了多工程间的关键人才需求冲突严重;二是无法充沛挖掘现有

人员的能力，在调度中随意性、主观性较强。加之工程环境的艰苦及长期工程工作的流动性，

导致骨干人才流失严重。

二、某公司解决多工程管理中人才冲突的措施

针对人员能力结构不合理、人才短缺、骨干人才流失、配置使用不合理等问题，某公司

不断优化和加强人力资源配置的组织和保障机制，通过建立标准化、规范化的岗位课程培训

体系，建立技术支持后援体系及建立“走穴式〞的人力调配机制等，有效地保障了工程建设

任务的人才需求，较好地完成了多个工程任务。

(一)建立标准化、规范化的岗位培训课程体系。通过建立标准化、规范化的岗位课程培

训体系，持续提升人员的专业技术能力和业务素质。在建立课程体系过程中，需要对工程中

各个岗位的岗位职责进行分析，列出该岗位的工作任务，并综合考虑各项工作任务的执行难

度、重要度及频度等因素，从而梳理岗位必须具备的知识、经验、技能、素质与行为等，最

终确定需要培训的理论和实践内容。岗位培训课程体系的建立，突破了传统的想起来学什么

就学什么的盲目培训观念，将被动的“要我学〞转变为主动的“我要学〞，加之年轻的人才队

伍学习能力强，在岗位培训课程体系有针对性的指导下，很快地提升了人员的综合素质能力，

为后续工程的完成奠定了坚实的根底。

(二)建立技术支持后援体系。公司长期从事设计任务，不足相应项目建设经验，加之有

丰盛经验的人员大规模引进困难，要顺利完成任务，必须依托有关单位并建立合作关系。公

司果决与多家具有丰盛经验的业务相关单位签订技术支持合作框架协议，通过业务外包、借

用效劳等多种方式购置技术支持，从而建立起自己的技术支持后援体系，进而确保关键岗位

人员忽然离岗和异常事件忽然发生时的人力支持和应急响应。

(三)建立“走穴式〞的人员流动调配体系。建立“走穴式〞的人员流动调配体系，确保现

有人员合理有序的流动，充沛发挥人员的内部