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绩效管理沟通的三个过程

绩效管理沟通的三个过程

引导语：随着越来越剧烈的市场竞争，考核管理已日益成为现

代企业培养竞争力，提升凝聚力的重要管理手段和途径。下面是为

你带来的绩效管理沟通的三个过程，希望对你有所帮助。

由于绩效管理过程中的沟通存在着意识层面和实践层面的各类

问题，因此需要管理者适时选用合理的沟通方法和技巧，实现有

效、和谐的利益共赢。

所谓绩效管理沟通是指组织者、考核者、被考核者他们之间的

沟通，主要包括三个沟通过程，即绩效方案沟通、绩效实施沟通和

绩效结果沟通。

1、绩效方案沟通。绩效指标体系的建立以及目标值确实定离不

开沟通，在这个过程中主要有三种方式：从上到下沟通、从下往上

沟通、混合式沟通。设定指标应该从上往下沟通，因为绩效指标体

系是从企业的战略分解与员工岗位职责相结合来确定的;由于目标值

确实定是双向过程，在确定绩效指标体系目标的过程中应采用混合

式沟通。目标不能定得太高或太低，太高失去了其鼓励作用，太低

没有实施价值，因此需要组织者、考核者与被考核者之间进行充分

沟通。

2、绩效实施沟通。绩效实施沟通主要是绩效辅导和绩效考核过

程中的沟通。在实施考核的过程中，管理者要充分发挥指导、纠偏

的功能，在工作中及时发现问题、解决问题，而不是一味的以处分

作为考核的手段。这样不仅可以帮助员工成长，还可以促进目标的

完成，这才是管理最好的绩效辅导。

3、绩效结果沟通。绩效考核最终目的是提高企业和员工的业

绩，因此，这个沟通过程是绩效沟通的重点。绩效结果应用的沟通

是让员工明白，要对自己过去的行为和结果负责，引导员工正确的

思维。同时，绩效反应的沟通也是很重要的，反应的手段就是沟

通，通过沟通帮助员工查找产生良好绩效和不良绩效的原因，并制

定改良的措施和方法。

绩效沟通是绩效管理的核心，贯穿于绩效目标达成的全过程，

在企业管理中占据着举足轻重的位置。建立良好的绩效沟通机制可

以为企业提升管理效用、培育核心竞争力提供重要保障。

如何与客户沟通，如何与同事沟通，如何与上司沟通，如何与

下属沟通，这些沟通环节有时决定了某项工作甚至是整个企业的成

败。沟通对于绩效管理也一样重要。绩效管理中的沟通是为了有效

地传递绩效管理者与执行者双方的想法，绩效管理者通过启发式地

沟通帮助执行者自我驱动提高工作效率，从而为企业创造价值促成

企业运营目标得到实现。

局部企业在绩效管理过程中过分注重绩效量化，忽略了沟通所

能带来。绩效量化是反映员工工作结果做出具体化、数量化评估的

重要依据，“做绩效管理就是做绩效量化”，这是局部企业过分看

中量化后所产生的误解。任何量化的指标最终都是由执行者来执

行，有效地沟通必不可少，任何不做沟通就进行量化的绩效管理都

是浪费时间的“形式主义”。

制定绩效目标与方案是绩效管理的第一个环节。该环节的沟通

重点在于绩效管理者通过启发性的引导帮助绩效执行者有效地分解

目标制定执行方案，不要过多浪费时间在对目标指标的讨价还价

上。在绩效方案阶段，绩效管理者所扮演的角色是绩效教练，即管

理者必须通过有效的沟通，与下属员工在绩效目标上达成一致，而

不是简单地分派任务、下达命令。请记住，目标是为了帮助员工自

我提高为企业创造更多的价值，而非为了克扣工资的目的专门设一

些高不可攀的指标。

在绩效执行阶段，绩效管理者可通过以下方式随时留意执行者

的执行情况：

1)要求执行者定期发送工作报告与进度，及时针对问题进行沟

通;

2)要求执行者每完成一个方案分阶段目标时及时跟进并进行总

结沟通。

在该阶段的沟通过程中，除非遇到事关成败必须排版的重大事

项，其余时间，绩效管理者应当以合作者的身份为员工提供执行建

议，并非直接代劳进行命令;要启发式地调发动工的资深潜力，激发

其主观能动性，鼓励员工大胆尝试。

绩效管理者所要做就是观察和记录员工的绩效表现，形成员工

工作轨迹档案。通常这是一项被管理者所忽略的工作。这项工作不

仅是为了下一阶段绩效考核的结果更加客观公正具有说服力，也是

在为了下一阶段所要进行的追溯分析问题沟通进行准备。

该绩效管理阶段的沟通要建立在充分客观依据的根底上，这也

是为何在考核阶段时绩效管理者要持续跟踪执行进展的原因。对于

考核评价，员工通常会稍微有抵触心理，所以管理者要通过交谈先

让员工接受本次对话的进行;其后，绩效管理者要把本次评估的结果

向员工说明，同