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组织文化与文化管理理论

帕斯卡尔和阿索斯的“7S〞管理模式

“7S〞管理模式：

战略〔strategy〕：对达成企业目标的途径和手段的总体规划。

构造〔structure〕：组织的构成形式，为实现战略目标而设立的权力分配和协调分工。

制度〔system〕：确保战略目标实现的规定和要求。

人员〔staff〕：人力准备，是战略实施的关键。

作风〔style〕：个性特征，企业风格和领导人风格与企业文化密切相关。

技能〔skill〕：员工必须具备的各种技巧。

共同的价值观〔shared-value〕：灌输给员工的企业精神和价值观念。

其中，美国企业的管理人员往往过于突出前三个“硬〞S，而忽略了后四个“软〞S，而日本企业更重视人员、

作风、技能和共同价值观这是个“软〞S因素。

威廉·大内的Z理论

美国企业的的共同特点：⑴短期雇佣。⑵迅速评价和升级，绩效考核期短，员工得到回报快。⑶强调专业化，

员工过分局限于自己的专业，但对整个企业并不了解。⑷个人决策。⑸个人负责，任何事情都要有明确的负责人。

⑹大多数企业实行一种“局部关系〞，即雇主和雇员之间达成默契，他们之间的关系仅涉及与完成特定任务直接

有关的活动。⑺明确的控制。大内把这种领导者个人决策、员工出于被动服从的地位的企业成为A〔America〕型

组织，即代表一个对“异质性〞、流动性和个人主义的天然适应模式——人们冷淡的联系着，极少有密切的关系。

日本具有“家文化〞传统，又融合了中国的儒家人伦思想和西方的科学理性精神，日本的企业管理模式表达

出理性和人性的完美结合，注重人本思想和人文关心。大内把日本的这种组织成为J〔Japan〕型组织，即代表一

个对“同质性〞、稳定性和集体主义相适应的模式——个人行为严密配合的形式。J型组织的特点有：⑴日本企

业最重要的特点是终身雇佣制。⑵评价和晋级缓慢，对员工实行长期考核和逐步提升制度。⑶非专业化的经历道

路，培养适应各种工作环境的多专多能人才。⑷才去集体决策过程和集体负责的工作制度。⑸集体价值观。⑹树

立结实的集体观念。

迪尔和肯尼迪的公司文化理论

特伦斯·迪尔：构成企业文化的五项根本要素：

⑴企业环境：是指公司根据其产品、顾客、竞争对手等伊苏在市场中面临的现实环境，包括企业性质、经营方向、

外部环境、社会形象等，是企业文化形成和开展中起关键作用的影响因素。

⑵价值观：组织的根本思想和理念，是企业文化的核心和基石，也是决定一个企业的根本特征区别与其他企业的

主要依据，它“为全体职工提供了对共同方向的意识和他们日常行为的准那么〞，以价值观凝聚员工，产生价值

共享效应，“共享的价值观决定组织的根本特征和使它有别于所有其他公司的行为模式〞。

⑶英雄人物：是企业价值观的人格化并集中表达了组织的力量所在，是公司内部实现价值共享的文化导演者和中

枢形象，为企业员工树立了效仿的楷模。

⑷礼节仪式：企业日常生活的管理与常规，已在向员工说明他们所期望的行为模式，是企业文化传播的通道，为

展现英雄任务的画面提供了程序。

⑸文化网络：组织内部的非正式联系方式和传递渠道，是企业价值观和英雄任务传奇的“运载工具〞。

埃德加·沙因的组织文化理论

组织文化层次：

⑴表象：可观察到的物质文化，包括物理空间、视觉感受、技术输出、组织构造、组织过程、书面语言、成员行

为等。表象层文化非常清晰，并具有直观的情绪感染。

⑵表达的价值：包括战略、目标、质量意识、指导哲学等。

⑶根本假设：潜在的、无意识的信仰、知觉、思想、感觉等文化的精华就是这些共同习得的价值观、理念和假设，

它们随着组织的继续被反复运用而变为理所当然和共享的。

全面质量管理理论

威廉·爱德华兹·戴明

戴明的14要点理论：

⑴树立改良产品和效劳的长久使命和愿景。⑵采纳新的理念和思想。⑶质量不能仅依赖于对产品的检验。⑷采购

时不能仅注重价格的上下。⑸持续不断地改良产品和效劳。⑹建立现代的岗位培训方法。⑺改善领导方式。⑻驱

走恐惧心理。⑼打破部门之间的围墙。⑽取消对员工发出口号和目标。⑾取消工作标准及数量化的定额。⑿消除

影响员工工作畅顺的因素。⒀建立严谨的教育及培训方案。⒁创造一个每天都推动以上13点实施的高层管理构造。

戴明循环〔DemingCycle〕

戴明最早提出了PDCA循环的概念，PDCA循环是能使任何一项活动有效进展的一种符合逻辑的工作程序，特

别是在质量管理中得到了广泛的应用。

P〔Plan〕——方案，包括方针和目标确实定以及活动方案的制