绩效管理制度方案设计.doc

绩效管理体系实施说明

目录

1．绩效管理体系的目的和设计理念

1.1绩效管理体系的目的

1.2绩效管理体系的设计理念

2． 绩效体系的运作

2.1绩效目标的设定

2.1.1关键绩效指标

2.1.2绩效目标设定的步骤

2.1.3绩效合同

2.1.3.1绩效合同的主要内容

2.1.3.2绩效合同签订的双方

2.2绩效监控

2.2.1机构绩效监控

2.2.1.1月度机构绩效监控

2.2.1.2季度机构绩效监控

2.2.1.3机构季度赋值

2.2.1.4各相关部室的职责

2.21岗位绩效监控

2.2.2.1岗位绩效监控沟通需涵盖的议题

2.2.2.2岗位绩效月度回忆

2.2.2.3岗位绩效季度回忆

2.3行为标准

2.4.1行为标准的定义

2.4.2行为标准考核的对象

2.4.3行为标准考核的分类

2.4.4行为标准考核的依据和方法

2.4.5行为标准评分标准说明

2.4绩效考评

2.5考核结果的运用

2.6绩效管理体系的维护

2.6.1指标库体系维护的原那么

2.6.2行为标准考核方案的维护

2.6.3行为标准考核的投诉机制

3. 新的绩效管理体系与原有绩效考核体系的关系

3.1新的绩效管理体系与原有绩效考核体系的区别

3.2新的绩效管理体系与原有绩效考核体系的联系

3.3关键绩效指标与公司方针目标的关系

3.4班员行为标准考核和班组建设的关系

3.5绩效管理体系的行为标准和核心价值观的行为标准的区别

4. 各主要相关部门在绩效管理体系实施过程中的职责说明

5.附录模版和样板

附件一-绩效合同样本

附件二-月度分析报告模版-

附件三-季度分析报告模版

附件四-机构季度赋值回忆表

附件五-岗位绩效监控阶段性小结表

附件六-行为标准(非班员类)评分标准表

附件七-行为标准考评表-非班员岗位

附件八-行为标准(非班员)月度工作方案及小结表

附件九-行为标准(班员类)考核内容表

附件十-行为标准日常打分表

附件十一-行为标准半年度评分表

附件十二-行为标准半年度评分汇总表

绩效管理体系的简介

绩效管理体系目的和设计理念

1.1绩效管理的根本目的

绩效管理是帮助公司实现其总体目标的战略工具，同时引导员工的行为符合公司要求，帮助完善组织文化，使其符合公司业务开展要求，开展和提高员工的认识能力和综合素质

1.2绩效管理体系设计的理念

系统上，表达了机构绩效和岗位绩效的有机结合，机构的绩效即该机构负责人的绩效

内容上，表达与企业战略目标的紧密结合，并表达经营绩效、客户效劳、内部流程协作、员工开展等方面的全面整合

在工具运用上，根据岗位性质不同，分别采用关键绩效指标、行为标准的形式进行有针对性的绩效管理

方法上，强调全程沟通，建立全程性的绩效管理

在结果上，强调与设定的绩效目标相比，而不是进行岗位间的横向比拟，更加注重对未来开展的规划

2绩效管理体系的运作

绩效管理体系包含绩效目标设定、绩效监控和绩效考评三个主要环节。各环节之间的关系如下列图所示：

岗位

岗位KPI库

方针目标展开

分公司目标

机构绩效监控

岗位绩效监控

季度机构赋值

半年考评

岗位职责

过程监控/分析调整

月度回忆

绩效考评

分公司目标议题树分解

季度分析、扩大讲评

季度岗位绩效回忆

月度回忆

分公司/部门工作方案

目标设定

绩效合同

提供信息来源

图示说明：

目标设定：考核期初，通过考核双方沟通，明确被考核人考核期间的主要工作重点及努力方向，并以绩效合同的形式加以确认

绩效监控;绩效实施进程中全程动态地监控绩效过程是否与制定的绩效方向和进度出现偏差

绩效考评：考核期末，考核人对被考核人进行绩效考评，对被考核人考核期内的绩效表现做一总体评价

2.1绩效目标的设定

绩效目标的设定通过对公司战略目标的层层分解，落实到各基层/部门和岗位，从而把岗位目标与公司整体开展战略联系起来。

机构负责人作为机构的代表，对机构的整体绩效负责

本部部室主管及以上，基层部室主管及以上的岗位用关键绩效指标考核，签订绩效合同。其余岗位采用行为标准考核方式。

2.1.1关键绩效指标

关键绩效指标分解按照财务类、客户类、内部营运类、学习与成长类四个领域。结果性指标是指财务类指标；过程性指标包括客户类、内部营运类、学习与成长类。

关键指标的涵义：

是对公司战略目标的分解；反映公司重点经营活动；分为定量、定性指标；有效反映为实现战略目标而实施的关键举措的成效

关键绩效指标的用途

1、使公司决策者清晰了解什么是对公司业务最重要的方面，以及关注这些方面的实施进展

2、可以