国企干部如何分类搞好任期制与契约化？.doc

国企干部如何分类搞好任期制与契约化？

01?任期设置

虽然说新型经营责任制是要更深推广任期制和契约化管理，但其实“任期”这件事，还真不是每个主体都适用。

如图所示，如果我们把横轴作为五类不同的主体，市场化程度随横轴递减，而纵轴所谓是否适用任期，越高说明越应当用，越低说明任期越不适用。那么这个图像呈现出非常典型的“W形”。

具体来说，明确适合设置任期的，首先是分公司/事业部。这很好理解，毕竟政策鼓励分公司/事业部要参照比照任期制管理，其负责人作为经营人员，当然应当和总经理同步设置任期。

同理，市场化的业务部门也是一样。刚好这些部门的业绩都比较明晰和可比，通过设置任期，可以更好地定期站起来，促进“竞争上岗”的落实。

而明显不适合设置任期的，首先就是科研单元。考虑到科研工作的特殊性，其周期未必和经理层任期匹配，因此除非周期特别明确的科研团队，否则均应当豁免任期管理。

当然，如果非得设置任期不可，也至少应当规划好卸任后如何继续承担科研责任，以及如何在卸任后分享科研成果转移转化激励的有关细节。

其次是专业职能部门，如人力资源部、财务部、战略部等。这倒不是说给它们设置任期有什么硬障碍。

只是这些部门恰恰是对任期、契约进行管理的关键部门，如果大家都设置了同步的任期，那到了换届年，至少也是个忙不过来，甚至会闹得人仰马翻。

因此，为了确保管理的延续性，对此类部门的负责人不宜设置任期，或至少应当保持其任期和经理层不同步，向后错开一年为宜。

至于最后的服务保障类，负责行政办公等部门，其实要不要设置任期存在争议。

有人认为，如果他们也换届，很容易在换届前后导致公司正常运行出现震动，造成效率损失。但也有人认为，“一朝天子一朝臣”，如果领导都要“换届”，那么这些服务公司运行的部门也应当做出适应性的调整，至少保证能力需求和新一届的公司发展需求匹配。

当然，这些部门应当设置任期。倒不是为了前述原因，只是因为只有和各部门一碗水端平，都设置好任期，才能更好地促进管理人员的有序流动。

02?契约签订

这差异化管理的第二件事，就是在上一轮契约化改革中，很多企业花了很久才弄明白的，契约如何签订的问题，即到底和谁定契约，和谁签契约。

实际上，和谁签契约这件事看似是个小事，却反映了企业合规管理的水平，以及对于公司治理的理解。签对了，责任来源明晰去向清楚，公司治理高效落实；签不对，徒增流程不说还容易让契约签订者误解。

那么对于这些部门/业务单元到底应当怎么签订协议呢？

原则上，对于公司内部负责人的聘任，属于经理层的《公司法》法定权限，因此不应由董事会/董事长和其签署，而是必须由总经理和其签署，由总经理办公会履行必要程序;

但在实际工作中，由于企业都是按照党管干部原则，由党委书记/董事长牵头，集体做出任命决定，总经理一般只享有提名权限，因此需要照顾有关情况，采用“双签署”等灵活方式。

此外，对于一些部门，例如战略投资、风险合规、人力资源等，由于其天然承接了服务董事会的职能（在有专委会的前提下），要直接承担董事会下达的责任。因此也需要和董事长进行签署。

说了这么多，其实用一张表就可以基本表示清楚。

可以看到，对于岗位聘任协议，建议多主体签署；对于业绩责任契约，则可以根据业绩责任来源，和对应的公司内部主体签署。

03?权责授权

如果说新型经营责任制相比契约化管理有什么新的特征的话，那么更加强调“授权”这一概念一定是其中之一。

对于不同的责任主体，根据其市场化程度不同，当然也要匹配不一样的授权。一般来说，随着市场化程度越低，对应的授权则越少。简单来说，可以看下图：

可以看出，对于经营主体，应当充分授予经营权限，特别是对于内部的用人、考核、分配的权限。这也不难理解，只有充分授予权限，才能让这些主体最大程度上发挥主观能动性，独立自主开展经营，实现权责对等。

而对于职能主体，则一般相对较少授权，最多授予一些专业领域内的事项决定权限或执行权限即可。

而其中最特殊的，就是科研主体。按照有关政策的要求，要授予科研负责人四大权限，即“技术路线决定、团队组建、经费使用、内部考核和分配权”，可是一样都不能少。这不仅是激活国企科研人员团队活力的重要法宝，也是改革示范行动考核的重要指标之一。

????????????04?指标(权重):设置

如果说，新型经营责任制分类差异化管理的核心与灵魂在哪里的话，那么差异化设置指标权重当仁不让。

要说清楚怎么差异化设置指标和权重，主要可以分为三步。

一是明确差异化的总体导向，要让不同经营周期不一样；不同发展阶段不一样，不同产业类别不一样等等，根据企业实际情况确定自身的关键差异化要素，明作为基本原则予以确立。

二是明确指标的基本结构。根据任期制和契约化管理给我们带来的经验，责任主体的指标，一般应分为公共指标和个性指标两大类。

前者是所有