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企业KPI管理

通过研究绩效治理模型，我们不难发觉：工作态度/工作能力水平取决于理

念、需求、知识、技能的最佳组合以及外部环境和资源的有力支持；优异

的工作态度/工作能力又是优异的绩效表现（包括业绩和行为）的基础。

因此，对部门和职员个人的行为治理与业绩治理一样，都要强调对被治理

者工作态度和工作能力的培养，以及对有关工作环境和工作资源保证的关

注。换句话讲：在对各部门和各级职员KBI治理的过程中，有效的鼓舞、

培训和外部支持是不可或缺的核心要素！

KBI治理的目标是通过各级职员量化KBI的达成实现各部门的KBI，通过

各部门量化KBI的达成实现企业的KBI，在各部门和各级职职员作行为高

度规范化/职业化的基础上实现企业知名度/美誉度的最佳表现和职员中意

度/工作效率的最佳表现。企业不同治理周期中的KBI要按照企业文化理念、

企业所处进展时期的实际状况以及企业同期的KPI研究制订。

强者型的企业文化重视职员服从精神和出勤状况的治理，规矩型的企业文

化重视职职员作规范和商务礼仪的治理。在企业文化理念保持不变的前提

下，公司在不同的进展时期和确定不同KPI的情形下，KBI治理也具有不

同的侧重点。例如：在企业的初创时期，KBI治理往往关注职员的服务意

识和协作精神的成长；而在企业进展的成熟时期，KBI治理则往往重视对

治理者行为和职员培训参与行为的考察。

KPI考评——企业绩效治理的基础

企业绩效评估经常遇到的一个专门实际的咨询题确实是，专门难确定客观、

量化的绩效指标。事实上，对所有的绩效指标进行量化并不现实，也没有

必要这么做。通过行为性的指标体系，也同样能够衡量企业绩效。

确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单

词首字母的缩写：S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，

不能笼统；M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，

验证这些绩效指标的数据或者信息是能够获得的；A代表可实现(Attainabl

e)，指绩效指标在付出努力的情形下能够实现，幸免设置过高或过低的目标；

R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，能够证明和观看；T

代表有时限(Timebound)，注重完成绩效指标的特定期限。

建立KPI指标的要点在于流程性、打算性和系统性。第一明确企业的

战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务

重点，也确实是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关

键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI。

接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相

应部门的KPI进行分解，确定有关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、

组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定

评判指标体系。

然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分

解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标确实是职员

考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，确实是统一

全体职员朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门治理者的绩效治

理工作起到专门大的促进作用。

指标体系确立之后，还需要设定评判标准。一样来讲，指标指的是从

哪些方面衡量或评判工作，解决“评判什么”的咨询题；而标准指的是在

各个指标上分不应该达到什么样的水平，解决“被评判者如何样做，做多

少”的咨询题。

最后，必须对关键绩效指标进行审核。例如，审核如此的一些咨询题：

多个评判者对同一个绩效指标进行评判，结果是否能取得一致？这些指标

的总和是否能够讲明被评估者80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键

绩效指标是否能够操作？等等。审核要紧是为了确保这些关键绩效指标能

够全面、客观地反映被评判对象的绩效，而且易于操作。

每一个职位都阻碍某项业务流程的一个过程，或阻碍过程中的某个点。

在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能操纵该指标的

结果，如果任职者不能操纵，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指

标。例如，跨部门的指标就不能作为基层职员的考核指标，而应作为部门

主管或更高层主管的考核指标。

绩效治理是治理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增

强职员成功地达到目标的治理方法。治理者给