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长城须崎铸造有限公司的“量化”评价与考核
宁夏长城须崎公司的前身(长城机床铸造厂)是1966年为当地两个机床厂配套
的“三线”建设厂。建厂二十余载累计亏损3300万元,是国家政策性亏损企业。
1994年,与日本须崎铸工所合资(中方股份75%,日方股份25%)成立
了长城须崎铸造有限公司。从此,企业发展进入了一个崭新阶段。合资以来,克
服了亚洲金融危机严重影响(特别是1998、1999年),主要经济技术指标以平均
大于25%速度增长,累计实现利润5200万元,创汇5600多万美元。在全国机械
行业特别是机床行业不景气的情况下,已成为宁夏的创汇、利税大户,连续四年
成为中国同行业中产量最高、质量最好、创汇最多、效益最好、出口销售占80%
以上的外向型企业,其产品销往日本、美国、韩国、意大利、新加坡等国家。
1994年以来,主要的经济效益指标如销售利润率、资产利润率、工业成
本费用利润率、全员劳动生产率都高于机械行业和机床工具行业平均水平。1998
年人均利润额10708.81元,全员劳动生产率31356元,是行业平均水平的2倍。
之所以取得以上成绩,与我公司建立规范的经济考核体系是分不开的。现将我公
司评价与考核工作情况汇报如下:
一、建立规范的评价考核体系是企业竞争发展的需要
企业内部改革的核心是人事、分配体制的改革,目的在于营造竞争环境,
充分调动员工积极性,最大限度地发挥每一个人的工作“潜能”,通过竞争求发
展。这要求建立规范的激励、约束机制,并通过科学、严格的评价考核来实现。
以往对人、部门的评价考核依赖于两个方面,即:领导的决定和民主评
议,他存在着诸多弊端:一是领导的主观臆断性的存在造成结果的不真实,使员
工的努力朝着讨好上级的方向发展;二是员工评议的片面性和不负责任造成结果
出现大的偏差,严重挫伤优秀员工的工作积极性,且使员工之间的矛盾加大,产
生不必要的内耗;三是先进者的优点和落后者缺点不明确,对以后工作激励作用
减弱;四是运作的复杂性浪费领导的大量精力。以往的评价考核结束后,企业都
要进入一个动荡期,其后果严重干扰了生产经营活动正常进行,破坏了干部同员
工、员工同员工之间的良好关系。
我公司合资后,提出了“完成任务拿工资,超额劳动拿资金,造成损失
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要赔偿,渎职失职要处分”的分配总原则,并在公司内部营造“竞争上岗、双向
选择、择优录用”、“有岗就有竞争”的环境,为了使竞争环境健康、良好地发展,
鉴于以往评价考核工作存在的种种弊端,推出了规范科学的评价考核体系,通过
几年的实际运行,效果良好,有力地促进了企业的发展。
二、评价考核体系──对人、事(工作)的科学评价考核
(一)内容具体──“量化”
评价考核体系核心内容是“量化”,即对员工表现和部门工作可以通过测
量,用数学关系确定,从而精确对员工和部门工作定位,通过具体的奖惩制度推
动进步。
1.“量化”人
A:日常表现评分
对人员进行分类,主要分为:技术工人、工程技术人员、管理人员三类;
设置评价项目:共分工作态度、工作技能、工作数量、工作质量、创造性主动性、
协调与组织能力、培训、年终总结、厂规厂纪等8个大项30个小项,建立规范
的“CSMF员工日常表现评分表”对每个小项给出杰出、优秀、很好、中、差五
档的不同对应分值和权重。评价由人事保卫部负责,各部门设立评分小组,针对
评价项目制定具体的评分细则,每月对每位员工评价出具体的分数。
评价中实行“三公开”原则,即:“公开评价办法;公开评分细则;公开
每月分数”,人事保卫部每月对评分结果审核,并以地各部门的评价过程进行抽
查。
B:季度评价
主要对工程技术人员,项目主要有设计任务、过程控制、工作效果、自
身素质提高等四个大项十个小项,每季度由所在部门评价,过程同日常表现评分。
C:年终评价
分为四类人员:一般管理人员、技术工人(日常表现评价分+经核定的自
我总结分);工程技术人员(日常表现评价分+经核定的自我总结分+专家评价分+
培训分);科长(日常表现评价分+经核定的自我总结分+专家评价分+培训评价分
+《管理手册》评价分);中层管理者(专家评价分+培训评价分+《管理手册》评
价分+领导评
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