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战略采购七步走

公司内部编号：（GOOD-TMMT-MMUT-UUPTY-UUYY-DTTI-

战略采购七步走

以降低成本为宗旨，以追求盈利为重点。

DAVENELSON、PATRICIAE.MOODY、JONATHANR.STEGNER

你的企业希望如何每天减少20%至30%的材料与服务成本，却还能生产出质量

更好的成品？很多企业每天都在流失上百万美元的潜在最终利润，原因就在于它

们没有实施战略采购。与其辛辛苦苦去开发新市场和新产品、建立新工厂、挖掘

新的收入来源，还不如通过明智的采购来实现更高的利润，这样还来得更快、更

容易些。

目前，供应链经理一职的重要性得到了前所未有的凸现。由于控制了产品50%

至90%的成本，他们能够为企业的盈利性和增长做出重大贡献。在最优秀的供应链

管理部门中，供应链经理的权力与责任范围不断扩大。成立高级采购部门的目的

绝不仅仅是为了购买或搬运材料；制造部门、分销部门、物流部门都向战略供应

链管理部门的负责人汇报，大额支出的规划与审批也不例外。最优秀的采购团队

的经验告诉我们，通过合并职能—从材料的入厂到加工到出厂—他们可以为帮助

企业实现高效利润增长做出更大的贡献。

如果企业希望充分实现供应链管理的潜力，从而推动利润的增长，它就应该

清楚地认识供应链管理影响企业损益表的能力。企业必须认识到采购开支增加所

产生的影响，并且让供应链管理的专业人士承担相应的责任。

遗憾的是，发现并已开始充分挖掘高效战略采购潜力的企业寥寥无几。但

是，美国本田（HondaofAmerica）、迪尔公司（DeereCompany）、IBM、摩托罗

拉以及德尔福公司（DelphiCorporation）等企业的一流供应链，都是围绕制定和

执行创造高额利润的高层战略愿景而组织和配备人员的。所谓高额利润是指比企

业当初投入在采购人员和系统上的钱多出数倍的回报。在这些高绩效的企业中，

采购目标以企业整体目标为基准，以追求盈利为重点。这些大赢家及其合作伙

伴、重视战略采购威力的生产商都立足于长期目标。为了抓住流失的利润，他们

彻底改变了制造商采购的方式。他们知道他们在人力、系统，尤其是材料上所投

入的每一美元都必须有高额回报。而且，他们关注的是如何持续不断地降低成

本。

惊人的回报如同一面放大镜，使企业能够从大处着手，以高额回报为目标。

每家需要采购材料的企业都有机会获得惊人的回报，因为经营一家企业就意味着

以材料、劳动和服务来创收，而这一切又意味着现金的流动—进账、核算、支

出。每次采购、每笔交易都是一个机会，所有这些现金交易加在一起就能制造惊

人的回报。诀窍在于如何找到适合的工具，使管理者能专注于最佳机会以及回报

最丰厚的领域。

砌好战略采购四块基石

没有哪两家企业、哪两件产品或哪两个供应商是一样的。但它们同样都需要

标注着高额回报实现历程的基本数据点。在整个转变的过程中，专注于目标—换

言之，“着眼目标”—至关重要。供应链管理部门会发现要获得惊人回报，需要

进行诸多方面的转变，包括学习如何与供应商建立伙伴关系，与其他部门整合以

及进行战略采购等。

要获得惊人的回报，有四块基石是举足轻重的，因为它们描述了扩展企业中

客户与供应商之间的关系。这四块基石是成本管理、有关供应商的产品质量与交

货准确率的报告卡、供应商技术能力的评估、融合度（wavelength，对企业间密

切合作的程度以及企业文化啮合程度的主观评判）。从根本上来说，这四块基石

代表了建立良好伙伴关系、发展成为强大的扩展企业所必需的基本数据。

成本管理帮助买家回答下列问题：该零部件的花费是多少？其成本应该是多

少？市场趋势如何？我们的买价是否高于其他买家？

第二块基石－有关供应商的产品质量与交货准确率的报告卡－对于帮助企业

设定目标，帮助它从单纯战术性地解决日常问题转变为与供应商实现高层次的合

作，意义重大。只有供应商能够快速提供高质量的产品，高层次的伙伴关系才可

能成功运作。要了解供应商的产品质量与交货准确率，并着手强化其薄弱领域，

惟一的途径就是从可靠的统计数据与详细的绩效历史入手。

第三块基石－供应商技术能力的评估－这是对未来的一种展望。企业必须投

入时间去了解某个商品或市场的技术发展趋势，以及自己的供应商在这方面的领

先能力。同时，还要充