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物流师案例：安利之削平物流成本

用IT突破高本钱困局

高本钱时代降临！不断上涨的石油和原材料价格，已经导致很多航空

和交通运输企业亏损严峻，其他行业也不太乐观；企业的物流本钱变得更

加昂贵；高人力本钱让许多外资企业另觅去处，一些劳动密集型企业濒临

倒闭……降低运营本钱，甚至已到了事关生死的地步。那么，优秀的IT

手段在其中如何发挥作用？

安利是一家特别擅长通过削减中间环节压缩本钱、增加利润空间的直

销企业，它喜爱尝试不同新工具和新技术来降低企业的运营本钱。譬如安

利为它在中国的30多家分公司、200家店铺和工厂安装了思科IP电话，

最终实现零本钱通信。再拿对直销企业很重要的物流来说，这个本钱仅占

安利全部经营本钱的4.6%，远远低于行业水平。

安利在降低物流本钱上究竟有什么特殊的秘诀呢？通过分析我们发

觉，安利实行的策略主要有三条：把非核心环节外包；仓库半租半建；核

心环节大手笔投入。

非核心业务外包

中国从1998年开头严峻打击非法传销，这促使安利等许多直销企业

走上转型之路。安利转型后实行了“店铺销售+雇佣推销员”的方式，分

布在全国各地的店铺担当着下订单、顾客数据收集、业绩查阅、物流与资

金流周转等任务。而这种业务模式尤其对仓储物流的要求特别之高。

安利物流储运系统的主要功能是：将安利工厂生产的产品及向其他供

给商选购的印刷品等，先运送到广州储运中心，然后运抵各地的区域仓库

临时储存，再依据需求转运至设在各省市的店铺，并通过家居送货或店铺

等销售渠道推向市场。

但与其他公司不同的是，安利储运部同时还兼管全国几百家店铺的营

运、送货及电话订货等效劳。因此，物流系统的完善与效率直接影响着整

个市场的运作。但由于国内第三方物流供给商的专业程度普遍不高，所以，

安利打算采纳符合现状的“自有团队+第三方物流供给商”的运作模式。

核心业务如库存掌握等由安利统筹治理，实施信息资源范围的共享，

使价值链发挥的效益。而非核心环节，则通过外包形式完成。如以广州为

中心的珠三角地区主要由安利的车队运输，其他绝大局部货物运输都是由

第三方物流公司来担当。另外，全国几乎全部的仓库均为外租第三方物流

公司的仓库，而核心业务，如库存设计、调配指令及储运中心的主体设施

与运作，则由安利团队统筹治理。

目前已有多家第三方物流公司担当安利的配送业务，安利会派人定期

监视和进展市场调查，以评估效劳供货商是否供应有竞争力的价格，并符

合公司要求的效劳标准。这样，既能整合第三方物流的资源优势，与其建

立结实的合作伙伴关系，同时又通过对企业供给链的核心环节—治理系统、

设施和团队的掌控，保持安利的自身优势。

仓库半租半建

在美国，安利仓库的自动化程度相当高，但在中国，许多现代化的物

流设备并没有被采纳。这是由于美国土地和人工本钱特别高，而中国这方

面的本钱却比拟低。两相权衡，安利弃高就低。

安利2022年启用的物流中心占地面积40000平方米，建筑面积16000

平方米。这样大的物流中心假如全部自建的话，仅土地和库房等根底设施

方面的投资就需要数千万元。因此，安利实行了和另一物业进展商合作的

模式，合作方供应土地和库房，安利租用仓库并负责内部的设施投入。

如此一来，安利只用1年时间和1500万元投入，就拥有了面积充分、

设备先进的新物流中心。而国内不少企业，在建自己的物流中心时将主要

精力都放在了基建上，不仅占用了企业大量的周转资金，而且费时费劲，

效果并不见得很好。在国内其他城市，安利也尽量采纳租借第三方物流公

司仓库的方式。

核心系统大投入

安利在核心系统上从来不吝惜投入。安利单在信息治理系统上就投资

了9000多万，其中主要的局部之一，就是物流、库存治理系统。这个系

统使安利的物流配送运作效率得到了很大提升，本钱也因此大大降低。

安利物流系统能将全球各个分公司的存货数据联系在一起，各分公司

与美国总部直接联机，具体储存每项产品的生产日期、销售数量、库存状

态、有效日期、存放位置、销售价值、本钱等数据。有关数据通过数据专

线与各批发中心直接联机，使总部及仓库能准时了解各地区、各地店铺的

销售和存货状况，并按各店铺的实际状况准时安排补货。在仓库库存缺乏

时，公司的库存及生产系统亦会实时安排生产，并预定补给打算，以避开

个别产品消失断货状况。