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对人力资源管理(HRM)的若干认识;一人力资源管理（HRM）体系整体构建;基本管理定位

——怎样的制度，叫

“好制度”？;我们认为，

一个好制度应该——;能用！

能用好！

;“制度体系建设”的切入点……;二、HRM整体设计的技术构架;

基本技术定位

;企业人事体系构建的技术定位

基于对企业人事问题的基本认识，得到开展企业人力资源管理制度研究设计的技术定位：

（1）企业人事问题，表面看独立存在，但其实质是相互关联的；

（2）单一的制度，只能解决某一个方面的问题；

（3）解决人事问题，需要建设方法规范、内容完整的人事制度体系；

（4）要建设相互匹配、互为支持的人事制度链，并以此形成“机制”。机制是有生命力的，它能够依靠制度价值实现制度建设与运转的良性循环；

（5）“能够有效解决问题”是人事制度建设的根本价值所在，因此“好用、用好”是企业HRM建设需要遵循的重要工作原则。;基于上述认识，提出——

人事构建的设计思路;基于上述认识，提出——

人事构建的设计思路;以标择人;从中，

依次表达了对企业人事体系构建的设计逻辑：

（1）“有什么事、设什么岗”，是指岗位设置应源于企业的“事”，“岗位”因工作存在而存在。

（2）“设什么岗、上什么人”，提出了岗位与劳动者的管理问题。首先需要明确岗位工作内涵，建立岗位编码、进行规范管理；其次，要进行工作分析、明确岗位工作规范；第三，要组织岗位评价、明确岗位价值；第四，要根据岗位评价结果，建立岗位价值序列，形成岗位薪级；最后，在“四定”的基础上，设计竞聘制度，建立制度化的岗位竞争机制。

（3）“到什么岗、干什么活”，是指企业要建立绩效管理体系，对劳动者进行绩效考核。

（4）“干什么活、拿什么钱”，是指“劳动是分配的前提”，分配基于劳动、成果源于考核。

;企业人力资源管理体系设计的技术架构

企业HRM体系建设是“一项系统工程”。对企业而言，不仅需要进行各个不同模块的技术设计，更重要的是需要进行各制度模块间的有机整合。

;HRM技术模块设计架构图;

HRM设计“七步法”流程

薪酬制度——岗位报酬给付？

绩效考核——岗位工作表现？

竞聘设计——岗位人力配置？

岗位测评——岗位劳动价值？

工作分析——岗位工作规范？

定员定编——岗位要多少人？

组织清理——岗位要怎么设?;HRM的平台—岗位岗位岗位岗位;;（一）企业HRM建设

要有明确的价值取向;（二）坚持“渐进、稳进”原则;（三）坚持“系统建设、整体推进”;（四）坚持群众参与;（五）坚持“中国人事”的基本国情;（六）积极营造管理氛围;

三、HRM制度建设

的一般步骤;

HRM整体设计流程

薪酬制度——岗位报酬给付？

绩效考核——岗位工作表现？

竞聘设计——岗位人力配置？

岗位测评——岗位劳动价值？

工作分析——岗位工作规范？

定员定编——岗位要多少人？

组织清理——岗位要怎么设?;第一阶段、人事诊断与组织发动;第一步、分析企业战略思想;第二步、分析确定企业业务流程;第三步、部门职能与部门业务流程;第四步、组织诊断与设计改良;第五步、岗位梳理;阶段成果;第六步、定员定编

——是HRM体系的基础工作;问题提出;劳动定额;二、劳动定额;劳动定额是合理定员的依据;“定额-定员”应用的条件;（二）重点岗位“研究-写实”法;（三）一般使用的定岗-定员方法;第七步、工作分析;工作分析;工作原则及工作程序;（二）工作原则及工作程序[续];（二）职位描述的工作原则及

工作程序[续];第八步、岗位评价;第八步、岗位评价;第八步、岗位评价;第九步、岗位竞聘制度建设;第十步、工资标准测算;第十步、工资标准测算;第十步、工资标准测算;第十一步、个人职能评价、套级;第十二步、设计工资制度;第十三步、建立配套的考核制度;第十四步、审查、通过有关人

事劳动改革的各种制度;;工作分析培训要点;——从管理需要看

——从调查情况看

——从研究流程看;为什么要做工作分析？;管理者经常遇到的困惑——

为什么我的员工总是不清楚自己该做什么？

为什么总是苦乐不均，有人忙、有人闲？

为什么部门内总会职责重叠、或存在漏洞？

为什么工资标准不能反映岗位间的劳动差别？

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