企业信息化管理与创新 课件 第8章 信息系统建设.ppt

外包的缺点或风险失去控制关键信息的安全性不能保证对供应商成长的依赖性通常是“单向马路”合约的固化，回报时间长隐含成本接触合同的复杂性*外包的隐含成本*开始合作关系的建立供应商改变或者技术再集成时间寻找供应商谈判初始处理成本管理外包的成本外包后转移成本信息系统外包的管理事项选择合适的供应商合约管理风险识别与规避服务需求管理服务标准和服务质量服务定价日常运营管理与监控与供应商的关系管理文化冲突与协调公司现有IT专业人员调整公司IT组织、CIO的职能调整外包评估与决策*Neverevergiveup!*信息系统建设是个长期性的任务，永远不放弃！MIS****要解决上述问题，要进行正规的信息资源规划。通过信息资源规划，可以梳理业务流程，搞清信息需求，建立企业信息标准和信息系统模型。用这些标准和模型来衡量现有的信息系统及各种应用，符合的就继承并加以整合，不符合的就进行改造优化或重新开发，从而能积极稳步地推进企业信息化建设。??1)人员的准备；??2)流程的准备；??3)数据的准备。互联网时代的信息管理2010年10月22日-25日黄丽华Copyright@2010*MIS*互联网时代的信息管理2010年10月22日-25日黄丽华Copyright@2010*[][情境一：闭门造车，只重形式。???中国有长期计划经济的传统，大多数企事业单位，尤其是国有大型企业与政府部门，都是要做规划的，至少在程序上每五年要做一次。同样，对于信息化，规划的意识与程序也是不缺的。但是，在规划的具体做法上，很多单位只是找几个“秀才”，采取闭门造车，写报告的方式，即不做业务模式与业务需求分析，也不做各层面管理者与业务人员的访谈调研。规划的基础是“拍脑袋”，揣测领导思路，方法是“艺术创作”式的堆砌文字，最后虽然形成了一份听上去很美，很能打动人，当然主要是打动领导的报告，但实际上这样的规划，只是形式而已，根本无法执行。情境二：技术视角，脱离业务。???很多企业事单位的IT规划，只当成是IT技术人员一项分内工作。但技术人员在编制规划的过程，只是简单地从技术视角出发，或者从本部门或本岗位的工作需要出发，不去关心企业的业务发展战略，对业务的流程体系与业务需要也不做深入的分析，也不与业务人员进行充分的沟通。IT规划与业务严重脱节，规划变IT工作内容（或IT项目）列表、IT设备采购清单，甚至沦落为只是一份技术研究报告。这样的规划根本不是规划，造成的不只是信息化建设的尴尬，并且必定带来投资失误、技术架构失策、IT与业务各行其是等严重后果。情境三：好高骛远，脱离实际。???许多企事业单位管理者明白信息化规划是一项专业性很强的工作，需要专业的人士，采用专业方法，凭借专业工具来完成，需要导入国际上先进企业信息化标杆。考虑到依靠内部力量，很难完成一份专业、高水平、高层次的信息化规划，需要引入外部资源，甚至只是对国际上知名的咨询机构顶礼膜拜。规划的过程过分依赖外部力量，过分看重标杆的指引，而没有潜下心来，认真分析自身的实际情况与差距，没有析标杆能否成功导入的现实情境。这样形成的IT规划，虽然感觉上很有高度，但同样是无法执行。唯有规划者能够看清企事业单位的本质，基于企事业单位业务与管理上实际情境进行分析，才有可能使规划符合实际，至于引入的专家或咨询机构的名气有多大，这只是一个虚幻的感觉而已。情境四：绕开架构，无法落地。???IT规划是不同的层面的规划构成的一个完整体系，初步可分为IT战略、IT架构与IT项目（或IT系统）三个层面，其中IT架构层面是核心，它是连接战略与IT系统的桥梁，当然这个层面也是最难做的。完整的IT规划，需要对各个层面的都进行明确的描述。但由于企事业单位管理者与信息部门人员，对IT规划认识上的不足，提供IT规划咨询服务机构在专业与技能上的不足，IT架构层面的规划都被绕开了，或是只是简单的提到，并没有细化的说明。按这样的规划去实施，IT战略是无法落地的，那信息化也就不能推动业务战略落地。情境五：计划粗放，无法执行。???我们都知道，IT规划是为了IT系统实施服务的，规划只有可执行，才有意义。IT规划需要细化为一系列的具有明确时间结点的行动计划（项目计划或任务计划），并确定执行计划的负责任人，以及相应的团队，再加上相应的保障措施，而且需要规划人员对之实施规划的相关人员，进行充分的培训与引导，这才有可能使规划得到很好执行，但是很多企事业单位制定的IT规划，没有明确细化的行动计划，没有确定执行计划的负责人，也没有确定相应的保障措施，也没有进行培训宣贯。虽然制订了远大而鼓舞人心的信息化愿景、基本原则和漂亮的IT架