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行政职能科室绩效分配现状及对策

绩效管理在医院管理中是很重要的一部分，同时也是最头痛的一块。临床、医技科室的绩效无论合理不合理或是科学不科学都有数据可查，算得清也行，算不清也罢，总还是有据可依，至少能把账算个差不多。那么，在绩效计算中无据可依，不好直接计算的是医院的行政职能科室。

行政职能科室是定制度、定计划、设方案、督促运行的部门，在绩效分配中似乎有得天独厚的优势，有的医院一些临床业务人员削尖了脑袋想往行政钻，风险小、不影响职称进升、绩效不少、还不用经常上夜班。

目前医院职能科室在绩效分配中存在的普遍问题：

1.职能科室拿全院平均绩效：在此基础上带职务的还会更多些，这样拿下来，许多行政主任会比医技科主任拿得多，行政员工会比在临床倒班的一些医护还拿得多，大家有意见，也只敢背后议论，或是消极怠工，说多了还怕人家在考核时加倍扣分呢。有胆大的提出来，院方的回答是：行政拿的是全院平均绩效，方案就是这样定的，没错。

案例：某医院某月平均绩效2780，行政科主任在此基础上会提高10%，付主任提高5%，这样拿下来比医技科室和一些临床科室主任要多。计算有错吗？没有错，可这个平均绩效是因为医院的外科是当地的知名科室，全科业务收入占医院的1/3，外科人员的绩效在医院冒尖。绩效办在做核算时要认真算一算，行政人员拿全院平均绩效是否合适。

针对以上案例，我们核算人员在进行全院平均时要考虑到这个因素，可以在全院平均绩效的基础上下降几个百分点，也可以在进行全院平均绩效时把外科的数据进行平衡，总之，要把握好行政人员绩效工资与业务科室绩效工资的平衡，绩效的关键是要全院大多数人满意（主要是临床科室），你要是让全院少部分人（行政科室）满意，医院的工作就很难向前推进。

2.行政人员绩效偏高，有专业职称的医护人员就会向行政流动：绩效分配中出现问题，跟着而来的就是人事方面的难题，绩效是一个牵一发而动全身的问题，这个问题尤其在基层医院表现明显。

案例：某基层医院总人数75人，行政24人，院长根本顶不住，县里有头有脸的家人、亲戚、朋友都在行政拱着不干事还拿着高薪。

比如有这样一个护士，有关系，年纪轻轻就不上临床，调到行政，不好安排，管理图书吧，每天没啥事，小日子过的轻松自在，拿着护理的绩效，挣着护士的工资，进着护士的职称，业务人员有意见，行政人员也有意见，有啥用？人家有关系啊。那么平衡自已内心的唯一办法是少干活呗。

业务人员干行政的有，比如医务科，质控办、护理部、院感，这些部门必需要专业的人干专业的事，那么专业的人调到其它岗位，比如那个护士，你想调岗可以，你不要拿护士的绩效、工资，不要进护士的职称人家的意见就不会这样大。

如果我们在设计绩效时，把临床和行政关系处理好，一是不能高于（这里说的是平均数，不是绝对每一个行政人员都不能高于每一个业务人员），二是有差距，至于差距多少，要看医院的发展水平，这样会杜绝一部分业务人员向行政的流动。

如果是关系户也可以，那你就是在什么岗挣什么钱，这一点至关重要！

3.行政科室不论拿多少绩效，行政的活往往是干得越多错得越得，挨批的可能性就越大：在行政这个小团队里，累的累死了，闲的闲死了，最后大家都拿得是一样的绩效，这心理啊真是不平衡。

案例：张主任是医务科主任，他是会多，事多，材料多，下科室检查也多，院长大事小都找他，有事了就批他，经常是夜半回家没办法，谁让他是医院拳头科室的大拇指呢。

王主任，病案室主任，每天按部就班干好自已的本职工作就行，责任风险劳累程度相对较小。可是月底发绩效两个主任一样多，你说张主任心理舒服不舒服？心里藏着别扭，你说这工作怎样快快乐乐地干好？

在绩效核算中，行政职能科室也要拉开档次，不能好肉坏肉一锅端，在这里可用系数法则，所谓系数法，就是医院按照科室性质和具体的工作职能给出岗系数。然后在绩效分配时，以系数为依据进行相应的核算。在进行岗位评定时要做到以下几点，不能盲目打分。

（1）科室对照自己的工作职能，按时间段梳理出自己的对应的工作内容。

（2）对梳理出来的工作内容中，按轻重缓急进行排序和说明，如，医务科的核心职能是管理“医疗质量”，这里要强调什么时间，检查方法，检查医疗质量的哪些问题，检查对象、检查数量、检查的结果怎么呈现，依据这些内容对各行政科室定出相应的岗位系数。

（3）基于各职能科室的工作内容，进行相关的重要性的评价。这里必须公平公正，不能有人情分。

4.行政职能科室的管理职能，每个科也各不相同，那么怎么管？管得效查如何？管理的尺度在那里？临床、护理、医技管得好坏全看行政职能科室怎样施行自已的管理智慧和权力，对行政科室的监督和奖罚没有制度和跟进，干好干坏都一样，最后的结果就是大家都干的一样平凡。

案例：杨主任是医院质控办主任，她办事认真，爱动脑筋，下科室是常态，医院质控工作她干的井井有条。人事科赵主任她和院长关系