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华为管理模式优劣剖析报告

华为成立于1988年，从事通信行业，赶上了有利的天时——通信产业正处

于开始替代PC产业，成为全球经济新的龙头产业的阶段，华为面临的市场环境

（地利）是一方面中国通信市场正处于高速发展时期，另一方面已占据中国市场

的国际巨头如朗讯,爱立信,西门子,都是实力异常强大的跨国公司。华为的老板任

正非，是如何领导这么一个无人知道的小民营企业，来打败这些国际巨头，占领

中国市场的呢？在华为的成长历史中，任正非用了哪些主要的管理方法来管理华

为？这此管理的方法有哪些好处？又遇到了哪些问题？

第一阶段（1988—1995）草创阶段

任正非带领华为以弱胜强，打败了跨国企业，占领了中国市场，华为发展为一个

中型企业（销售额14亿元，员工800多人）。这一阶段充分体现了任正非对中

国国情的熟悉，以及他在中国传统文化上的过人的悟性。

例如：华为的普遍客户“”原则，与客户（电信局）成立合资公司（1997年），人“

海战术”，又如华为员工能把电信管理局上上下下领导的儿女上大学、爱人去深

圳看海、家里换煤气罐等所有家务事都包了，这是典型的只有在中国文化环境下

才可能发生的事。

任正非之所以对中国国情如此熟悉，以及对中国文化领悟如此之深，完全是由于

他在青少年时代经历了中国的苦难。任正非念高中时，赶上了中国由于大跃进的

失误造成的三年自然灾害，是一家人（特别是父母亲）的互相关心，相依为命，

使这个家庭度过了难关，中国文化就是从家庭开始的（孝悌是为人之本），由此，

他体会到了中国文化中最独特的亲情，中国文化的基因就这样在他的身上发芽，

生长。读大学时遇上了文化大革命，开始使他洞察社会的复杂，人性的复杂，文“

革使我政治上成熟起来，不再是单纯的一个书呆子”（《我的父亲母亲》），探

究复杂系统的思维方式（儒学思维）开始形成。任正非大学在重庆邮电大学学

的是自然科学，但他也阅读了大量如逻辑、哲学等书籍，使他在掌握了西方的科

技知识的同时，也接受了西方的不变式还原法的思维，后来进入军队，任正非

在军队中搞的技术发明创造，两次填补过国家空白，说明他对西学学的是非常好

的，拿现在的话说，是一个优秀的科技型人才；他所领导的集体中，战士们立三

等功、二等功、集体二等功，几乎每年都大批涌出。说明任正非不仅是一个技术

型人才，而且是一个有组织管理能力的管理型人才。迄今为止，世界上最有效率

的组织就是军队，他在军队中学到了如何管理一个高效组织的经验。很多人认为

任正非带领着华为，就象带领着一支军队.

天“将降大任于斯人也，必先苦其心志,劳其筋骨,饿其体肤”孟,子的这句话再一次

在任正非身上得到验证。所以他才能在创业之初就给华为定下了明确目标：发展

民族工业，立足于自己科研开发，紧跟世界先进技术，目标是占领中国市场，开

拓海外市场，与国外同行抗衡。

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在这一阶段，任正非管理华为的主要模式是所谓三高“”：高效率、高压力、高工

资。其中，高工资是推动高效率、高压力的核心动力。有很多人不理解为什么很

多老板对员工很小气，而任正非却如此大方。其实，这是由于任正非对人性深刻

了解的结果，有钱能使鬼推磨“”，当时中国的通信市场有着巨大的空间，任正非

需要他的员工去奋斗，去拼命地抢占这个空间，凭什么？钱。对那个年代的中

国人来说，高工资确实有着巨大的吸引力，很好地帮助华为完了高速扩张的任务。

我给你2万，然后你给我把放在那里的200万拿回来。这就是任正非的大气，

他比其他的老板看得更加深远，所以他的成就也超出了其他人。

天下没有免费的午餐。与高工资伴随而来的当然就是高效率、高压力。任正非为

了贯彻高效率、高压力而提出了著名的狼文化：企业“就是要发展一批狼。狼有

三大特性：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋

斗的意识。”任正非通过寓言式的拟人化比喻，给员工树立了一个学习的榜样—

—狼，这种教育员工的方法在当时的环境下起到了较好的效果。中国在文化大革

命结束后，改革开放，走上市场经济，当时的中国人对如何管理好一个企业，怎

么样才算是一个优秀的企业员工等问题，认识还很肤浅。其实就算到今天，中国

人也未见得把这些问题弄明白了。可任正非是一个注重实际的人，要带领员工们

去作战，不可能