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员工执行力偏差的原因及解决办法

管理资讯首页发布日期:2009-8-27浏览次数:304来源:阿里巴巴

企业谈论最多的是战略和策略的问题；而感慨最多的却是执行力的问题。

有些企业家经常感到自己的好想法不能实现，具体表现在：新的策略已经开会

说明了，一到下面就走样；即便确实按照公司的指示去做了，但就是产生不了预期

的结果；

财务部对促销费用审核非常严格，但年终核算时发现费用增加了但销量没增加；

各部门经理都签了目标责任书了，但还是完成不了任务；

公司员工都在忙，但就是不出成绩；

一件小事吩咐下去3个月还解决不了，并且没有主动的反馈，要等到自己过问

才知道……；

此时大部分企业家都认为公司执行力差是员工能力和态度的问题，这种观点是

不对的。执行力差是现象，管理不善才是本质。外企执行力强是现象，有提高员工

执行力的机制才是本质。实际上可以这样认为：

个别员工执行力差是员工的问题；公司整体执行力差就是老板的问题！

个别员工执行力差是能力的问题；公司整体执行力差就是管理的问题！

通过对大量国内企业的研究并与外企进行对比，可以发现执行力差的原因不外

乎以下五各方面：

一、员工不知道干什么

有的公司没有明确的能够落实的战略规划，没有明确的营销策略，甚至没有年

度营销大纲，使员工得不到明确的指令；也有的公司营销策略不符合市场需求，员

工只好自发的进行修改；还有一些公司政策经常变，策略反复改，再加上信息沟通

不畅，使员工们很茫然，只好靠惯性和自己的理解去做事。

这就使员工的工作重点和公司脱节，公司的重要工作不能执行或完成。

二、不知道怎么干

外企的员工入职后一般都要经过严格的培训，十年前外企就流行招聘新员工时，

实行三级培训后才上，但是正式上岗前都要把产品知识烂熟于胸，都要经过1-2周

的培训，以后每年都有规定时长（如40小时/每年）的培训。

而国内企业则不然，要么没有培训直接上岗，要么培训没有针对性和实操性，

如有的公司对员工做励志培训和拓展训练，使员工热血沸腾但工作怎么干还是不知

道；有的公司给低层员工做一些行业趋势、宏观战略的培训，也还是没有交给他们

方法。

当然，这里面还有一个比较普遍的深层次原因，就是中高层领导业务能力差，

自己不知道怎么干，就没法对下面的人说清楚，总监说不清，经理也说不清，最后

是真正执行的最底层不会干，有苦说不出。

三、干起来不顺畅；

如果士兵在前线打仗，后勤给养供应不上，通讯中段，请求支援但是指挥部没

有反应，负伤了得不到快速的救护，那士兵的斗志显然会受到很大的影响。

公司亦然，例如：2000元的促销费用要给经理批，经理批完总监批，总监批完

副总批，副总批完财务批，财务批完老板批。结果总监出差耽误了15天，副总出差

耽误了15天，财务不懂业务，搞不懂这笔钱该花不该花，也不想去求证，就把这事

搁置了1个月，最后这笔钱终于批下来了，但是用了3个月，已经不需要做促销了。

申请者一开始要不断的解释为什么花这笔钱，然后又要不断的解释为什么不花，或

者是花了但效果不好又要编造一堆理由，热情被消耗，慢慢的就变得不主动做事了。

四、不知道干好了有什么好处

古代作战时，如果一座城池久攻不下，攻城的将军一般会下一道命令：城破后

3天内士兵可以随意烧杀抢掠。结果士气大振，一天城破。

国内企业也大都有对员工的激励措施，尤其是对销售更是必不可少的。但是在

制定激励政策时却往往犯一个错误，就是把政策制定的太过复杂，使员工很难算出

来下个月自己花多少精力达到什么结果就能拿多少奖金。这样就使激励政策的作用

大打折扣。

销售永远都是只看眼前的，这是工作性质决定的，当眼前的好处看不到时自然

就没有太大的兴致去做。

五、知道干不好没什么坏处

如果只有“城破后3天内士兵可以随意烧杀抢掠”的承诺而没有“当逃兵立斩”的

规定，肯定会有一部分士兵找机会开溜，从而动摇军心。

知道干不好没什么坏处来自于三个方面：一是没有评估；二是考核指标不合理；

三是处罚不重或没有处罚。

很多部门的工作成果不适合用硬性的指标来考核，比如财务部、市场部和行政

部就很难设定直接的评价指标，这些部门的工作就需要懂业务的高管根据经验评估，

如果高管没有能力做出公允的评估，内驱力不强的员工就可能懈怠工作。

考核指标不合理是国内企业最常犯的严重错误，突出表现在定性指标太多，