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绩效考核例子(lìzi)

【篇一：绩效考核例子(lìzi)】

案例(ànlì)1：

为了激励员工，公司决定实施绩效管理。总经理决定采用很多企业

广泛使用的“月度绩效考核”方法。三个月后，员工积极性未见提

高，反而原先表现积极的员工也不积极了。每个部门上交的考核结

果也日趋平均，甚至有的部门给每个员工打了相同的分数。整个公

司的人际关系也变得有些微妙(wēimiào)，没有以前和谐了，同时员

工的离职率也开始攀升……

总经理觉得很困惑：不是(bùshi)说绩效管理好吗？为什么我的“月

度绩效考核”得不到一个好的效果，反而产生那么多负面影响？

专家分析：

1、绩效考核≠绩效管理

绩效考核只是绩效管理的一个环节，只对前期工作的总结和结果进

行评价，远非绩效管理的全部。有的企业企图用绩效考核绑住员

工，当成控制下属的杀手锏，并与员工每个月的月度奖金挂钩，认

为员工的工作积极性在利益的驱动下一定能上去。一些管理者也认

为手上有了“考核权”，下属就好管了。但事实上，很多企业进行频

繁的绩效考核，非但不能起到激励的作用，而且加剧了上下级之间

的矛盾，没有达到应有的激励效果。这样必然要偏离实施绩效管理

的初衷，无法起到激励员工的作用，反而会给企业发展带来诸多负

面影响。

2、考核结果难以量化

从考核结果看，由于有些工作的评估难以量化，因此上级给下级做

业绩评估时，难免带有主观喜好，导致评估结果无法做到公正。从

公平理论的角度来看，员工喜欢将自己的投入和所得相比较，也喜

欢将自己的投入所得与周围其他员工进行比较。不论是前者还是后

者，在比较过程中只要出现不平衡，就会滋生不公平感。因此积极

性受挫，心生不满，甚至离职。

案例2：

a公司是一家民营大型纺织企业，面对生产线经验不足，产品合格

率低，生产成本居高不下等问题。公司总经理l决定开始实施绩效

管理，并将绩效管理方案的设计、实施、改进等全过程交由人力资

源部负责。

l在决定实施绩效管理初期主持了几次会议，之后由于工作(gōngzuò)

忙就没有再参与其中了。半年过去了，l发现企业生产力并未得到

提升，反而出现了更多意想不到的问题：员工积极性下降，企业文

化混乱，上下级产生冲突等。

l觉得很困惑：为什么绩效管理在公司(ɡōnɡsī)中发挥不到其应有的

作用？

专家(zhuānjiā)分析：

a公司的最大症结在于责任(zérèn)定位不清晰。

——企业管理(guǎnlǐ)者认为绩效管理是人力资源管理的一部分，理

所当然由人力资源部来做。因此管理者只负责实施绩效管理的指

示，剩下的工作全部交给人力资源部，做得好不好，全由人力资源

部负责，这是导致绩效管理实施不到位的一个重要原因。

——人力资源部虽然对绩效管理的有效实施负有责任，但是并不是

完全的责任，人力资源部在绩效管理实施中主要扮演流程制定、工

作表格提供和咨询顾问的角色，至于绩效管理的推行和决策则与人

力资源无关，人力资源也做不了这样的工作。

——绩效管理的推行责任在于企业的高层支持和鼓励，高层领导不

仅要重视绩效管理的作用，而且要意识到绩效管理决非一个简单的

人力资源问题，而是一个综合的系统管理问题。只有高层领导者的

觉悟并在全体员工中明确系统的主旨后，绩效管理的作用才能逐渐

突显，发挥出重要的作用。

专家建议：

企业进行绩效考核，应当从绩效管理的角度来重新认识绩效考核的

实施和作用。绩效管理是一个完整的系统，它应该包括计划绩效、

管理绩效、评估绩效和反馈绩效四个环节：

——计划绩效。它是整个绩效管理过程的起点，当新绩效时间开始

时，管理者和员工经过一起讨论，制定绩效目标，就员工将要做什

么、需要做到什么程度、为什么做、何时应做完等问题进行识别、

理解并达成协议；

——管理绩效。它是管理人员和员工进行持续的绩效沟通，发现问

题及时解决，帮助员工提高个人绩效，是在整个绩效期间内一直进

行的；

——评估绩效。它是选择(xuǎnzé)合理的考核方法与衡量技术，对

员工进行考核，它是在绩效时间结束时进行的；

——反馈绩效。它是进行绩效考核面谈，对绩效改进进行指导

(zhǐdǎo)，实现报酬反馈，也是在绩效时间结束时进行的。

按照绩效管理的公开(gōngkāi)与开放的原则；反馈与修改的原则；

定期化和制度化的原则；可靠性与正确性的原则；可行性与实用性

的原则。

公司各部门都应制定自己的绩效目标。在绩效考核和绩效管理过程

中，各部门可以及时发现本部门出现的问题，在问题尚未