人力资源 -HR高阶技能 任职资格标准设计与认证_.docx

课程的三大目标

1.独立进行公司职位的分类、分层与层级定义，设计员工职业发展双通道。

2.独立设计职位类的任职资格标准。

3.独立组织员工的任职资格认证。

目录

1

1任职资格体系的几个概念

2建梯子——员工职业发展通道设计

3树镜子——任职资格标准设计

4做尺子——任职资格认证

什么是任职资格?

任——职———资格

胜任(高绩效)——岗位职责——应具备的资格(关键能力)

产出————过程————投入

新一代任职资格标准结构

现从事职位

基本条件经验

绩效要求

任职资格标准

任职资格标准

专业贡献关键责任绩效贡献·专业贡献是员工在专业上对公司的回馈，如担任导师、

专业贡献

关键责任

绩效贡献

·关键责任是岗位在组织中所承担的关键职责和对组织的独特价值。通过关键责任认证，可以判断员工是否能承担岗位所须履行的关键责任。

知识/技能

关键能力能力素质·通过员工关键能力认证，员工就可以清晰地认识到自己所欠缺的知识技能、能力素质，只有这样员工才可以明确自己学习与提高的方向与重点，从而有针对性提高自己的知识技能与能力素质。

关键能力

能力素质

任职资格系统框架

任职资格系统设计是企业战略和企业文化为出发点，战略决定企业需要什么样的流程、组织及什么样的人才。它为任职资格标准的建立提供了依据。

人才的战略性发展建立支持系统

人才的战略性发展

建立支持系统

发展评估现有人员进步如何?人才

发展评估

现有人员进步如何?

人才培养

战略绩效

模型

需要什么样的人才?

任职资格标准

如何促进这种进步?薪酬

如何促进这种进步?

薪酬

/任用/绩效

任职资格管理任职资格认证

任职资格管理

职位族职位类划分/职级划分

职位分析

组织结构业务流程

任职资格体系建立的四个步骤

职业发展

职业发展通道设计

·职位分类。

·职位类的分层。·分层定义。

任职资格

任职资格标准开发

·分析公司战略对员工的任职资格要求。

·设计任职资格标准。

·建立任职资格标准管理办法。

认证

认证方法设计

·制定任职资格认证方法和工具。

·制定任职资格认证管理办法。

验证与配套体系设

验证与配套体系设

计

·模拟认证。

·配套体系设计：人才培养；激励机制；人才晋升任用机制。

目录

1任职资格体系的几个概念

2

2建梯子——员工职业发展通道设计

3树镜子——任职资格标准设计

4做尺子——任职资格认证

案例：华为职位分类分层(2008年)

14个族

14个族族

族1

69个类类

类1

类n

148个子类子类

口职位分类方法原则：

·遵循业界通用的划分方法

·继承华为实践，结合业务实际需要

口职位类别应用框架

●专委会建设●分委会建设

●专业组建设

●职位职级公司编制

●薪酬分析

●人岗匹配

●人岗匹配

招聘●绩效考核编制

族

类

子类

职位

编制/岗位数

技术族

软件类

底层软件

高级工程师A

11

销售族

客户销售类

客户销售

高级客户经理A

79

服务族

服务业务管理类

运维管理

高级工程师A

管理族

市场单元管理

市场单元管理

地区部总裁、系统部部长、代表处代表..

7037

业务单元管理

业务单元管理

产品线总裁.

功能单元管理

功能单元管理

财经管理部总裁.

合计14个

69个

148个

约8000个

约10.8万个

案例：华为职位分类分层

资深IA高级

资深IA

高级IA

中级IA

合格IA

助理IA

专家翻译工程师

主任翻译工程师

高级翻译工程师A

高级翻译工程师B

翻译工程师A

翻译工程师B

助理翻译工程师

翻译工程师

6级

5级4级

3级

2级

1级

初级

高级Editor

中级Editor高级TWA

合格Editor高级TWB

助理Editor中级TW

合格TW

助理TW

A资料开发

A

员工职业通道设计总体思路

职位分类(基于职责)职位设置图职位职位分级，并定义

职位分类(基于职责)

职位设置图

职位

55

5

vV

v

44

4

WV

33

3

V

职位2

职位

2

1

1

第一步、职位分类

应负职责与管理范围*主要工作领域的相关性

应负职责与管理范围

*主要工作领域的相关性*职责

*作用与价值

*知识与经验*技能

*素质

相似性高低

相似性

高

案例：XXX互联网公司职位分类(部份)

管理族

产品族