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人力资源数量规划三部曲

人力资源规划这个概念由来已久，作为专业人士，我们似乎对人力资源规划已经非常了解了。

但是在企业管理实务中，规划往往被等同于计划。很多时候，人力资源规划与定编往往混淆

不清。那么人力资源规划的内涵究竟是什么？更重要的是应该怎样开展人力资源规划呢？

首先来看人力资源规划与定编计划，两者究竟有何种不同？规者，谋虑也。先谋远虑，然后

解近忧。如果说定编计划回应的是当下用人的燃眉之急，那么人力资源规划则是基于更长期

的发展，立足于更宏观的层面，审视企业在未来一段时间内人力资源储备、开发和利用的主

要方向和方式，不仅着眼人力资源的数量规划，还涵盖了能力规划、人工成本规划、职业发

展规划诸多层面；不求精确入微，但求大方向不错。其中，人力资源数量规划远则影响运营

的成本与效益，近则事关当期人员配备与补充。人多固然好办事，但当家才知柴米贵。如何

在多与少之间寻得平衡？不妨尝试分三步走。

第一步，制定结构性定编框架

定编包含宏观定编、微观定编与结构性定编。宏观定编的目标主要是管控，包括整体编制能

不能增长、应不应该增长、如何增长或减员、与哪些管控因素相关、管控从严或是从宽……

不一而足。微观定编的目标主要是精确核定某一局部短期内需要的人员数量、变化趋势等，

必须结合当期的业务规模、工作方式，甚至组织架构等种种因素而定。而结构性定编，顾名

思义，则是将整体与局部之间的内在关联立体展示出来。

无论宏观定编或微观定编，其核心依据归根到底是人力资源的使用效率。定编本质是对“人

均效率”的管理：人力资源总投入=人力资源总产出÷人均效率×客观环境因素修订系数。

衡量人力资源投入最基本的指标是人员数量，或者是人工成本、培训费用、劳保福利等一切

与人员数量相关的成本指标。而衡量人力资源产出最基本的指标是工作量（或工时），或者

是一切与工作量紧密相关的业务量或经济效益，例如产量、客户数、收入数、利润数、产值

数等。由于工作量不一定与经济效益对等，因此效益指标在管控方面的意义更加明显。

影响人力资源使用效率的外部因素通常有两类：一类是自然及社会客观环境，如地域广度、

气候、环境、客户消费能力、社会人均GDP等。这些因素是在定编过程中必须重点关注的修

订系数，它们相对稳定，在特定情况下甚至可能成为定编的核心制约因素。另一类是其他一

切可能导致人均效率产生变化的主观能动因素，如技术变革、业务模式调整、业务流程优化、

信息化/自动化程度提升、人员技能培训等。通常，主观因素可评估，但难量化，其实质是

评估人均效率的业务监控指标，即该指标的变化能够直观反映某些业务的工作成效是否利于

人均效率提升；因变化性较大，它往往是作为定编管理前提出现。

借助人力资源使用效率这一工具，怎样把握住整个企业编制管理的脉络？我们认为，“四定”

是关键。

1．按业务体系整体定编——“定总量”

例如研发体系、生产体系等，甚至是不同业务板块（如分/子公司）的人员总

量，重点关注各业务领域对人力资源需求的差异性。需要注意的是，这里的业务体系并非一

定是一个部门或机构，而应该是具有相对完整的业务体系和组织架构、能够相对独立的进行

成本或收益核算的单元。由于业务体系内部在运作模式、组织架构、人员分工甚至管理风格

等方面均差异较大，特别是受到现有人员素质的制约，完全精确到各个岗位的定编实际上是

难以操作的，管理成本高而缺少灵活性。以业务体系为基本单元进行定编，目的在于制定各

岗位编制总量的边界，即“上限”和“下限”，同时亦可以给管理者相对灵活、自主的管理

空间。

适用定编方法：经济模型法或财务预算法。由于成本和效益易于独立核算，因此衡量业务体

系的人均效率时可以直接选择财务类指标，即以财务指标衡量产出，以人数或人工成本衡量

投入。

示例：某银行信用卡部按地区分行开展人均效益规划（营收、客户、人均消费值等），建立

起各区域人均效率同比增长，以及各区域人均效率增长横向对比的模型。在此模型上结合各

地区的金融监管政策、社会经济发达程度、信用卡消费合作方规模等参数，确定地区信用卡

部的人员编制总量；而各地信用卡部则自发优化具体岗位和编制，总部并不做严格要求。

2．按业务体系内重点岗位定编——“搭骨架”

这里的重点岗位指直接生产岗位，重点聚焦于创造效益最大或直接人力资源投

入最大这两类岗位。一方面，对这类岗位实施精确用工管理的价值较大（或提升主要业务收

入、业务量等，或能够控制主要人工成本）；另一方面，这类岗位的工作成果通常直观、明

确，易于找到精确定编所