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2.5风险控制/监控风险控制（RiskControl）对风险管理和响应计划进行监控并确保顺利实施的过程。这是一个在产品生命周期内持续进行的活动，所以在风险控制过程中，必须注意识别新风险。监督、检查风险事件的发生情况以及风险措施的落实情况。通过对风险事件及其来源的控制和对风险落实情况的监督，确保风险措施有效。第四阶段：监控过程——如何实施整体风险管理【项目风险管理】风险管理跟踪表第四阶段：监控过程——如何实施整体风险管理【项目风险管理】里程碑管理项目报告预警系统计划测评研发合同书决策评审和例外管理评审非正规控制2.3其他控制的手段第四阶段：监控过程——其他监控管理PART06第五阶段项目收尾过程项目管理五大过程【结合九大知识领域介绍】1如何做好项目后评估工作【项目后评估管理】1项目后评估的目的对项目进行系统的评估总结，对项目实施过程中的经验教训进行积累、沉淀与转化。第五阶段：收尾过程——如何做好项目总结工作【项目后评估管理】2项目后评估的原则客观事实性：依据已发生的真实数据，对项目操作过程中的实际情况进行分析研究。公正性：以项目为主进行自评的基础上，评估工作小组站在科学、合理的角度对项目进行客观分析，过程中与项目组充分沟通得出公正的评估结论。应用性：项目后评估完成后，必须将有关成果和经验总结输出给各部门，达到持续改进的目的。第五阶段：收尾过程——如何做好项目总结工作【项目后评估管理】3项目后评估的工作流程步骤一、开发部组织项目后评估启动会议；步骤三、开发部组织进行项目后评估活动；步骤二、各单位准备相关各模块后评估资料；步骤五、组织将相关评估报告转化成报告及案例库；步骤四、《项目后评估报告》的评审；第五阶段：收尾过程——如何做好项目总结工作【项目后评估管理】第五阶段：收尾过程——如何做好项目总结工作【项目后评估管理】PPT呈现总结报告项目总结内容项目后评估综述项目概况（项目背景和目标回顾）项目后评估综述项目过程总体汇报各专业后评估（成果展示）项目投资管理评估项目营销管理评估项目设计管理评估项目进度管理评估项目实施管理评估项目成本管理评估项目质量管理评估项目采购管理评估项目推广建议和下一步计划谢谢观看THANKYOU-*-*既有串行，也有并行*1.环境（WhereandWhen）何时何地？-时间地点人事物?2.行为（What）做什么？-所做的事情本身?3.能力（How）怎样做？-不同做法和选择?4.信念与价值观（Why）为什么？-做这件事的原因、带来的益处、对于这件事的态度?5.身份（Whoaml）我是谁？-我以什么身份去做这件事?6.系统（Whoelse）这样做对世界有什么好处？??*计划、组织、领导、控制*根据公司战略发展规划和年度经营计划，通过领导、计划、控制全面的公司经营活动，不断提升公司的经济效益、品牌价值、经营理念，确保公司经营计划的实现和可持续发展。技术开发部经理：根据公司产品研发规划，通过有效的技术开发和管理体系，提高公司产品的技术含量，为生产提供技术支持和保障。**EAP(EmployeeAssistanceProgram)即员工帮助计划***AAR称之为事后评估(AfterActionReview)**执行项目计划，独立完成产品定义、市场交付、设计、测试等工作向开发组（PDT）成员和资源部门经理提供项目时间表、预算、风险和开发工具需求方面的输入向开发组（PDT）成员提供项目交付件状态和出现问题的输入应开发组（PDT）的要求参加开发组（PDT）会议（如需要）*在特殊情况下，开发组（PDT）小组可能没有外围小组在开发组（PDT）中没有直接代表的资源部门的成员在推动他们的资源部门活动方面要更加积极主动2.1.5外围小组成员的职责第一阶段：启动过程——如何组建项目团队【组织管理】支持开发组（PDT）工作在预算和质量的范围之内，按时完成对项目的承诺避免直接控制项目，但提供技术方面的专业技能和建议建立优秀的功能（能力）招聘和培养员工，及对员工进行绩效考评持续改进职能部门基础设施，支持产品开发管理流程的不断优化领导职能部门的项目（如TDT、CBB）执行职能部门预算提供技术指导定义职能部门的策略、指导原则、工具和标准协调跨项目的技术合作对开发组（PDT）和外围组成员提供技术指导2.1.6职能部门经理的职责*管理“人”，而不是“项目”第一阶段：启动过程——如何组建项目团队【组织管理】2.2项目组织形式*职能型组织结构不注重客户，人们强烈忠诚于自己