“能力演说”测评在央企中层后备人才选拔中的优势.pdf

目前大多数国有企业在各层级干部选拔中通常都会采用“集中笔试+无领导小组讨论+半结

构化面试”这种传统模式。随着越来越多的企业开始关注候选人的价值观、性格特质与目标岗位

的匹配度，通常还会搭配使用职业性格测验为决策提供参考。

不可否认，这种传统模式会使测评过程中的程序和试题结构性更强，营造公开、公平、公正

的氛围，而且此种模式应用广泛、成熟度高。但也正因为其过于追求结构性和规范化，可能会导

致测评过程难以根据候选人特点进行评估。候选人大多对这种模式较为熟悉，在测评过程中会存

在一定隐藏性，从而影响到测试结果的效度。

针对以上情况，某央企二级单位X公司在中层后备选拔过程中想要通过探索一种新的测评

方式来提高选拔结果的有效性。经过对市面上一些选拔测评工具的了解和比较，他们家将“能力

演说”引入中层后备选拔工作中。

一、将“能力演说”引入中层后备选拔

工具选择——“能力演说”

经过对市面上一些选拔测评工具的了解和比较，“能力演说”这种测评形式渐渐纳入到选择

的视线中。

“能力演说”是一种一对多的面试方法。

首先要基于领导力模型，设计可评价的行为标准；然后向被试者发放PPT演说模板，被试

者根据自己的实际情况完成演说PPT编辑；测评现场被试者通过讲述具体事件，展示自己最近

1-2年内的成长和取得的成就，并就所负责业务谈谈自己的业务洞察和规划；多位评委根据被试

者的讲述内容进行“结构化提问”，并作出评价。

“能力演说”具备了关键行为事件面试、案例分析、专题汇报、传统结构面试的一些特点。

X公司基于这个显著优势，经过大量的调研分析和风险评估后，最终决定采用这种模式在该项目

中进行探索。

1、项目实施

首先被试者根据前期准备的“能力演说”PPT材料进行结构化脱稿演说。演说内容包括：

个人介绍、分别讲述关于业务和团队的两件过往关键事件、个人所负责业务发展计划、团队与人

才发展计划和个人职业生涯发展计划，每一项都限定时间；然后评委（包括外部测评专家、被试

者主管领导、其他领导）基于被试者过往的行为和对未来的思考，对其进行提问和追问；当被试

者离场后，评委简要发表关于被试者优劣势的初步意见，结合被试者现场表现进行独立打分；每

半天所有评委进行一次小结。主管领导先发言，其他领导及外部专家后发言，分别讨论被试者在

自我发展、业务、团队方面的能力层次，对评分等级达成一致，当观点存在差异时，需用事实举

例；最后根据业绩和表现，确定该被试者在九宫格中的位置。

2、测评结果

通过尝试“能力演说”，X公司顺利选拔出20名中层后备干部。

所有参与评价的评委和领导认为这20名后备干部在“能力演说”和追问环节表现充分，能

够反映其实际工作能力。在正式上岗后得到了所在单位领导和广大员工的认可。

二、探索心得

（1）形式新颖，规避了被试者的隐藏性

被试者均初次接触这种形式的测试，不清楚这种测评形式背后设计的考察逻辑。他们将注意

力重点放在对PPT的展示上，能够表达真实意愿，有效地规避了被试者的隐藏性。

（2）“能力演说”实现情境化测评，效度较高

被试者以演讲的形式进行PPT的脱稿展示，与其平时在工作中做工作汇报场景非常吻合，

所以其有较高的情境化效度。形式上类似专题汇报，能够测试言语表达能力等观察性指标。

被试者讲述的是关键事件，这种过往的关键事件对于未来能力预测有较高的效度。评委针对

事件的追问相当于一个案例分析的过程，所以对被试者的逻辑思维和分析能力是一个很大的考

验。

（3）能够充分发挥被试者的主观能动性

以往在面试后总能听到被试者抱怨：“今天题目出的太偏或今天只是发挥失常而已，不能反

映我的真实水平。”这种自我展示的形式，既使测试后没有了抱怨的理由，而且也能很好地规避

张冠李戴的现象。否则，评委提问环节的两个追问就会让你“原形毕露”。

管理是一种实践。企业在发展过程中要想能够保持长久的竞争力，就要通过不断的探索实践，

找到更适合自己企业的管理方式和手段，从而提高自己的管理效率，降低运营成本。

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