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建立项目管理文件体系的问题

我们公司是家软件开发公司，100多人，在建项目16、

17个，技术层面由项目中心和质量管理部组织，项目中心负责

项目的开发、管理，质量管理部负责质量体系的建立，推行和审

计等。目前我们公司预备过CMMI三级，质量管理部组织制订

了CMMI三级的过程体系文件，并对相关人员进行了培训。但

在实施的过程中，很难推行到位。对流程的执行，也是QA推一

步，项目经理前进一步。质量管理部认为推行不利的原因

是项目管理不到位，提出由项目中心负责出台一套项目管理体系

文件，指导项目经理详细的执行相关过程（因为现在的CMMI

文件重在方法的描述，没有详细规定操作细节，操作性不强，如

项目启动后项目经理负责编制项目计划，但没有规定在项目启动

后几天内应当完成项目计划的编制）。

我的想法是提高项目管理水平，建立一套可行的文件。但有

如下疑问：

1、CMMI文件是否只能从方法和过程上指导项目组，而不

便于像ISO9000文件那样细致、详细，具有可操作性。

2、项目管理体系文件和质量体系文件有区分吗？如有，区

分是什么？

3、项目中心的PMO人员和质量管理部QA，在体系文件

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的推行、改进上究竟如何分工。

4、CMMI标准体系文件和项目管理学问体系的关系是什么

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分析1：

首先两个部门的沟通工作没有到位，在体系推行出现困难的

时候应当采取合作协同的方法共同分析问题找到问题的切入点，

分析组织目前的发展战略，成长速度，规模，在体系执行过程中

个环节资源配置状况和资源实际的利用率是不是合理的。CMMI

的体系涵盖了项目和组织能力提升的全部范围，要按需使用进行

相应的剪裁求己所需，依据组织的实际结构考虑在过程改进时的

侧重点，就能把权利和义务做一个适当的安排，这是一个持续的

过程，是跟着组织的发展而发展的不断的沉淀和积累的过程，假

如一切都根据CMMI的KPA里面规定的文档结构来走就有一种

大而空的感觉，不能把好的理念结合到组织的能力提升中来，这

样只能适得其反。CMMI3是可管理可掌握的层级。

ISO9000包含了CMMI2的全部内容同时也包含了CMMI3

的部分内容，不同性质的IT企业用到的是不同的模型，软件企

业只用到SW-CMM的模型，对软件项目的掌握已经做的特别

细致。

项目管理体系文件有可能是依据企业自身的开发经验和在

行业内的学问沉淀来描述的，对相同或相似产品的开发比较有实

用性但不适合过程改进的需要，体系文件就是一个比较全面的，

比较细致的，通用的指导性框架，可以依据实际的需求去剪裁，

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求己所需。

PMO是项目管理办公室，对组织内的全部项目做统筹规划

和配置，不是某个项目的管理者，QA是质量保证者，监督计划

的执行力度提出改进和反馈信息，跟多的应当是在监督中去协调。

项目管理体系（PMBOK）包括了项目管理的九大学问领域，

从投资到风险掌握都有明确的规范，对实际的项目过程有掌握，

分析，协调，资源安排和监督等作用。

分析2：

1）CMMI河ISO9000文件的作用是一样的，对于一个同

时接受两套体系的公司，通常是将二者无缝的统一在一起。而且，

CMMI文件比9000更细，更全面，究竟它针对性更强。

2）项目管理体系文件是质量管理体系文件的一个组成。对

于采用项目方式运作的公司，其业务掌握程序文件就是项目管理

体系文件。

3）理论上，PMO负责日常的立项、结项和项目监控，QA

负责指导项目组和PMO，即PMO偏管理掌握，QA偏指导。

做好QA不是简单的事。

4）一个公