股权投资管理流程-控制矩阵模板.xlsxVIP

末级流程编号 末级流程名称 控制目标 风险点编号 风险点描述 控制

编号 控制活动参考（此项仅作为各组流程建设的参考，需针对建设单位实际情况进行描述，切勿出现完全照搬而脱离实际。请务必在提交客户确认前删除此列） 控制活动描述 关键控制/一般控制 人工/自动 预防性/检查性 控制频率 责任部门/岗位 实施证据 制度索引 穿行测试

合法合规 资产安全 财务报告 经营效率与效果 穿行测试步骤 穿行测试样本 穿行测试结果 缺陷编号 缺陷描述

年度投资计划管理 √ √ 投资项目方案与国家相关产业政策或公司发展战略及宏观经济环境、市场状况脱节、内容不规范、不完整或者深度不够，可能导致方案无法为项目决策提供充分、可靠的依据。 根据集团公司下发审批通过的投资计划及公司实际情况，由投资管理部门牵头组织财务、审计、法律及其他相关专业部门开展项目调研后确定投资项目，拟定《投资项目方案》，方案应包括投资项目背景情况介绍、基本市场情况分析、投资战略意图和投资风险、交易结构、重大商业条款、资金来源、融资规模及风险提示等，投资方案应重点关注投资项目的收益和风险。 关键控制 预防性

√ 缺乏可行性研究，负责可行性研究的专业机构选择不当或可行性研究的深度达不到质量标准和实际要求，可能导致无法为项目决策提供充分、可靠的依据，甚至造成决策失误。 投资管理部门组织法律、财务等相关部门与目标单位进行沟通谈判，必要时应与目标单位签署投资意向书、保密协议等文件，并组织选定第三方机构对目标单位的经营、财务、法律等方面进行尽职调查，投资管理部门组织相关人员根据尽职调查结果及对投资方案进行可行性研究，可从投资战略是否符合企业的发展战略、是否有可靠的资金来源、能否取得稳定的投资收益、投资风险是否处于可控或可承担范围内、投资活动的技术可行性、市场容量与前景等几个方面进行论证，并在此基础上编制《可行性研究报告》。 关键控制 预防性

√ 未通过分级审批、集体决策的方式进行、决策者应与方案制定者未进行适当分离、重大投资项目未报经董事会或股东（大）会批准等，可能出现未按照规定的权限和程序对投资项目进行决策审批，而导致遭受处罚或面临法律纠纷，经济利益或信誉受损。 研究后认为可行的投资项目由投资管理部门将《投资项目方案》、《可行性研究报告》、尽职调查报告、投资意向书等材料报主管领导审核后，上报总经理办公会、董事会进行集体决策（重大项目需经股东会审议），重点审查投资方案是否可行、投资项目是否符合国家产业政策及相关法律法规的规定，是否符合企业投资战略目标和规划、是否具有相应的资金能力、投入资金能否按时收回、预期收益能否实现，以及投资和并购风险是否可控等，公司内部决策通过后报上级单位审批。批准实施的投资项目由投资管理部门成立项目组组织实施。 关键控制 预防性

项目立项论证与决策 √ √ 未制定年度投资计划或年度投资计划制定不合理，导致公司投资未进行合理规划，投资事项未经过有效审批，影响公司长远发展。 投资管理部门经办人根据公司发展战略、规划，对投资项目进行前期策划，收集相关投资信息，初步进行筛选，编制《年度投资计划》，经部门负责人、主管领导审核（如纳入JYK方案审批，需进行流程接口）。 一般控制 预防性

项目方案变更管理 √ √ 实施方案没有及时根据外部环境变化进行必要的调整，或未履行相关变更手续，可能导致项目实施受阻。 由于国家政策、外部经济环境、合作方意向等外部环境变化导致需调整项目方案的，由投资管理部门负责提出方案变更申请，调整后的投资方案应重新进行可行性研究并按照“LC06.02项目立项论证与决策”流程的审批程序执行。

项目实施 √ √ 未对被投资项目实施进行监控，可能导致项目不能按照原定计划实施或偏离实施计划。 投资项目负责人根据审批通过后的投资方案可编制详细的投资计划，并对项目实施进度进行整体把控，依据实际进度对项目计划及方案进行合理调整，协调项目实施过程中的时间、人员、资金等资源，监察审计部及相关领导对项目实施情况进行监控。项目负责人根据项目实施情况每月编写《投资项目进展情况报告》，经投资管理部门负责人、主管领导审核后，报总经理办公会审议。

项目负责人根据审批的投资方案和投资计划与拟投资方进行谈判，按照“流程编号+合同订立与履行”规定的程序与被投资方签订投资合同或协议。合同签订完成后，投资管理部门牵头相关部门按照合同约定办理出资手