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房地产公司原则化战略及原则化体系建立
?(-12-2315:10:54)
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????“强化内功”无疑是“后暴利时代”下房地产公司共识和热点话题。
????当前，在“强化内功”详细举措上，不同梯次公司却体现出不同发展思想和行动方向：从今年初开始，一线房地产公司都几乎同步启动了原则化战略及原则化体系建立工作，而第二、第三梯队公司依然以老式四大块为主（战略规划、组织管控描述、项目管理体系、人力资源管理）——这恰恰应和了不同类型公司在管理提高方面不同诉求。
????近一、两年来，随着对发展模式反思，大多数房地产公司已经开始自觉地谋求公司发展模式转变，并且重要体当前四个方面：
????1.由机会导向转变为基于市场、客户细分和公司自身资源、能力战略导向；
????2.由做项目转变为做公司（以忙碌于工程、营销等项目开发行为转变为资本运营、品牌价值、公司管理等公司发展行为）；
????3.由关注规模指标（如何做大）转变为重点关注相对指标（如何做强、做优）；
????4.由提高产品竞争力、营销竞争力转变为重点提高公司整体赚钱能力及规模开发能力和迅速开发能力。
????体当前详细行动上，鉴于一线公司都基本拟定了战略规划、管理模式等，其工作重点重要是以“重点突破”为主，例如构建原则化体系、风险预警与控制、应急预案管理等高品位、前沿问题；第二、第三梯队公司还是以“全面提高”为主；而大多数中小公司依然停留在套用标杆公司开发和管理模式“模仿阶段”，甚至由于得到一套征询机构以提供标杆公司流程体系而沾沾自喜，而没有进一步、独立地思考自己究竟需要什么。缺少独立思考能力和前瞻能力始终是某些分中小房地产公司“短板”，例如在对原则化结识上。
????事实上，原则化并非一种新鲜概念。早在几年前，万科、阳光100、绿城等公司就已经开发尝试复制、连锁开发原则化之路了。
????但是，涉及万科在内几乎所有一线公司在初尝原则化开发时，大多是基于控制开发成本而以履行产品原则化为主，而没有提高到公司战略高度，更没有基于原则化战略而构建公司全面原则化体系，涉及产品原则化、流程原则化、技术原则化、合约原则化和输入、输出成果原则化，等等。
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一、基于公司差别性原则化战略
????（一）寻找共性战略下大不同
????中华人民共和国房地产业不成熟重要体当前两个方面：
????一是没有可以保障产业稳定健康发展产业规划和长效机制。产业发展长效机制是指基于产业中长期发展战略、可以保障产业稳定健康发展长效法制体系，也就是健全、完善产业制度环境，或者是长效制度安排。完善产业政策应涉及产业中长期发展战略和相应制度体系，其中制度体系涉及但不限于法律、法规、政策、原则等各层级制度，应涉及一级、二级、三级等各级市场，应兼顾政府、产业法人单位、消费者等各类市场主体和利益有关者。正是由于没有产业规划和长效机制，因此才导致政策松紧无度，市场冷热不均，更难以有效对冲经济波动所引起市场波动，甚至成为诱发经济波动重要因素之一。
????二是公司缺少可以保障公司稳定健康发展战略规划和长效机制。长期以来，许多房企走是机会导向和关系导向商业路线。在特殊市场环境、政策环境下，公司几乎不用考虑战略，更不会关注内部管理。然而，随着市场形势和公司竞争格局变化，咱们清晰地看到，走机会或关系导向路线，虽然也许在某些项目上赚取了高额利润，但几乎都难以做大、做强；反之，较早拟定以战略导向、市场导向和客户导向公司，如万科、绿城、龙湖等，却纷纷脱颖而出，跻身于一线公司之列。
????思路决定出路，思路就是战略。只要战略上把握住了，战术上再出多大错误也翻不了船；但如果战略上浮现了错误，或者在新市场形势下还依然采用“过时”战略，虽然战术上做得再好，只会在错误路线下越走越远。
????依照笔者近年来对100多家知名房地产公司战略及其调节动态进行长期跟踪研究发现，大多数房地产公司战略存在诸多共性问题：
????——使命、愿景等略显缥缈，并且趋于雷同；
????——战略目的不全面，仅限于“平衡计分卡”四个维度，缺少社会责任/人文关怀等目的；
????——过于注重市场形势、竞争对手、SWOT等分析，轻视了直觉、经验、判断力、创造力和洞察力作用，致使广度和高度不断下降；
????——职能战略、业务战略及实行方略越来越雷同化，缺少“逆向限制条件”；
????——缺少切实可行保障办法和验证办法等。
????大多数房企战略普通分为如下几种方面：市场战略、产品战略、资源整合战略、资本运营战略、人力资源战略以及品牌战略。这样划分法强调了战略共性，却忽视了公司个性，与公司实际不贴合，解决不了核心症结。
????战略规划应当与时俱进，更要“超凡脱俗”，至少要体现出时代特性和公司特点。例如，以“构造优化战略”、“精工战略”等代替市场战略、产品战略；将“资源整
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