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大润发成功的八个秘密

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在中国商超领域，有这样一家连锁零售商：

扩张速度惊人，在2010和2011年销售都突破了600亿元，而年

均销售额增长2000年以来从未低于15%；能够在全国各地开270多

家大卖场，竟然从来没有关闭一家门店；虽然在一二线城市知名度不

高，很多人甚至都不知道它的名字，单店销售却可以做到3.3亿元，而

两个最强劲的竞争对手之一沃尔玛2013年的单店销售刚刚从1.6亿元

提升到1.77亿元，另一个对手家乐福的单店销售仍然只有2.1亿元。

这家企业的领路人在18年前（也就是沃尔玛和家乐福进驻中国的

1996年）还是一个纯粹的零售管理门外汉。他当时还在负责台湾润泰

集团的纺织领域。然而在最强大的国际竞争对手高调进驻中国12年之

后的2008年，在对手强大的品牌、门店和供应商等优势之下，他竟然

能够率领所属企业全面超越竞争对手，并且此后再也不给竞争对手任

何超越的机会。

这家企业就是大润发。这家企业的领路人就是大润发中国区董事

长黄明端。

为什么大润发能够做到如此优秀，它的内在基因是什么？大润发

的经验有哪些是值得国内的零售企业，特别是国有企业借鉴的？作为

一直关注大润发成长的零售业内人士，我在这里与大家简要分享大润

发成功背后的八个秘密。

卓越的领导力

根据我在大润发内部和在业内同行中的所闻所见，对于大润发成

功的最关键因素，大家一致公认是他们有一个具有特殊领导才能的领

路人——黄明端。相对于沃尔玛、家乐福等跨国公司，相对于其台湾

的同行——先后被沃尔玛和TESCO并购的好又多和乐购，大润发最显

著的特征就是18年来没有换过最高领导，一直是由黄明端在领导着这

家企业。黄明端身上所蕴含的卓越领导能力，是他能够引领这家企业

走到今天这样辉煌境地的最关键要素。

我们从几件小事上可以领略黄明端的领导风格。

2010年初，与一个做商业地产的东北朋友聊起大润发，他是既敬

佩又无奈兼嫉妒。敬佩的是大润发从最高层到下面的底层员工都太敬

业了。为了选址之前考察物业，大润发的总裁时常放下身段，亲自到

实地调研。黄明端为了门店选址，曾两度去他的物业微服私访。直到

人走了以后，他才获悉黄明端来过。无奈的是，他前后推荐了三个物

业，大润发最后只接收了一家，而且是以让他非常揪心的价格成交的，

因为只有引进大润发，才能保证他周边的地产最大化升值。本来他以

为按照他的能量，把市里甚至省里的头头脑脑弄个一两桌，说上一大

堆漂亮话，不愁大润发不做些让步。但是现在可想的招数都想遍了，

在别人身上都很管用，在大润发黄明端身上似乎就不管用。这让我对

大润发的敬佩又进了一层。

2012年上半年，我完成了我的拙著《零售之道与术：未来中国零

售业超越与蜕变之路》的书稿，希望能够找人给这本书写个序言，其

实也就是做个背书。我想到的最合适的人选就是黄明端。因为我了解

到的大润发的很多正在践行的管理理念与我在书中所倡导的非常一致。

我自己硬着头皮去大润发总部找黄董，他非常乐意地接受了我的请求，

第二周专门抽出两个半天的时间读我的书稿，然后专门挤出3小时写

了1600多字的序言。他写的序言也和他做事的风格一样非常严谨，就

像在做一道证明题。其后，他又于2012年10月26日上午专门抽出

两个小时和我见面并探讨企业管理中的一些体会。一个掌管着700多

亿元销售额的董事长肯定是异常繁忙的，更何况他常常会抓问题抓到

很细的点上，但还挤出这么多时间来认真地做这件事，足见他对人的

诚心、对他认为有价值的事情的专注。

一个商人，只有像比尔·盖茨、萨姆·沃尔顿那样在骨子里都是商人，

是凭着一切手段来实现价值最大化的人才会具有真正的狼性，才会像

狼一样为着一个目标厮守几天几夜也不愿放弃，才可能把事情做到极

致，才可能在同行中拥有超常的竞争力。正是黄明端为人处事低调、

务实、专注、谦逊的风格，让大润发在不声不响中超越了联华、家乐

福、沃尔玛等一个个行业巨头，他所打造的团队也才更具有一股韧劲、

一种专注、一种卓尔不群的气质。

学习是第一竞争力

善于学习，把学习力当作企业的第一核心竞争力，应该是业内对

大润发最中肯的评价。

国内很多企业，在学习或者对标的时候，就是把别人的东西照搬

过来，停留在简单复制的水平，自以为这样可以少走很多弯路。殊不

知，当我们仅仅明白别人