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全方面预算管理制度

为了加强企业管理，提升经济效益，使企业生产经营活动在预定状态下有序运行，降低经营盲目性，同时为了促进管理高效，合理组织资源配置，降低经营风险，加强监控、降低成本、费用、促进企业股东价值最大化，确保信息传输立即性和正确性，为企业经营情况进行绩效考评提供依据，制订了全方面预算管理制度。本制度适适用于本企业及本企业全资子企业、分企业、控股子企业。

第一章全方面预算管理基础内容

第一条全方面预算管理是利用预算对企业及企业分、子企业、控股子企业多种资源进行合理配置、考评、控制，方便有效地组织和协调企业生产经营活动，完成既定经营目标。

全方面预算是在估计和决议基础上，围绕企业战略目标，对一定时期企业以货币资金取得各项收入和支出及投资形成企业经营结果及全方面情况进行合理配置和再分配等资金运动所作具体安排。

全方面预算是由业务预算和全方面预算等组成（包含主营业务收入预算、主营业务成本预算、期间费用预算、其它业务收支预算、采购预算、资金预算、投融资预算等）。

第二条全方面预算应该围绕企业战略要求和发展计划，以业务预算、投融资预算为基础，以经营利润为目标，以现金流量为关键进行编制，并关键以全方面报表及各业务报表形式给予充足反应。

第三条全方面预算通常按年度编制，业务预算应分季度、月份落实。资金预算按月滚动编制。

第四条全方面预算作为制订及落实企业及其分、子控股企业内部各单位经济责任制依据，全方面预算由企业组织实施，分级归口管理。

第五条编制全方面预算应该根据内部经济活动责任及权限进行，并遵照以下基础标准和要求：

1.坚持效益优先标准，实施总量平衡，进行全方面预算管理；

2.坚持主动稳健标准，合理定支，加强全方面风险控制；

3.坚持权责对等标准，确保切实可行，围绕经营战略实施；

4.坚持以企业年度工作计划和预算相结合标准；

5.坚持零基预算标准，实施零基预算，全部费用全部按新年度可能发生数额估计，并和上年实际发生额进行对比，分析增、减量，统筹合理编制。

第二章全方面预算管理组织机构

第六条企业总裁应该对企业全方面预算管理工作负总责，企业财务总监负责全方面预算管理事宜，并对企业法定代表人及全体股东负责。

第七条财务总监关键拟订全方面预算目标、政策；制订全方面预算管理具体制度及步骤；审议、平衡全方面预算方案；组织下达全方面预算；协调处理全方面预算编制和实施中问题；协调核查及考评全方面预算实施情况；督促各预算单位完成全方面预算目标。

第八条企业及其分、子控股企业预算编制部门在企业财务总监业务指导及所属单位责任人领导下，具体负责组织各自全方面预算编制、审查、汇总、上报、下达、汇报等具体工作，跟踪监督全方面预算实施情况，分析全方面预算和实际实施差异及原因，提出改善管理方法和提议。

第九条企业及其分、子控股企业各职能部门具体负责本部门业务包含全方面预算编制、实施、分析、控制等工作，并配合预算编制部门做好全方面总预算综合平衡、协调、分析、控制、考评等工作。其关键责任人参与预算编制工作，并对本单位全方面预算实施结果负担责任。

第十条企业及其分、子控股企业应该同时实施全方面预算管理制度。

第三章全方面预算编制依据及形式

第十一条编制全方面预算应该根据业务预算、财务预算、投融资预算等步骤进行，并根据各预算实施单位所负担经济业务类型及其责任权限，编制不一样形式全方面预算。

第十二条业务预算是反应预算期内企业可能形成现金收、付生产经营预算，包含主营业务收入预算、主营业务成本预算、期间费用预算、其它业务收支预算等。

1、主营业务收入预算是预算期内企业对销售收入和加工等收入预算。销售收入和加工等收入预算可经过考虑企业年度总经营目标及市场占有情况和新产品推出等指标原因后编制。

2、主营业务成本预算是预算期内对各生产预算、各项成本及费用支出预算、采购预算、人力成本预算等汇总分析后编制。

3、期间费用预算是预算期内对组织经营活动必需销售费用、管理费用、财务费用等预算。应该区分变动费用和固定费用、可控费用和不可控费用性质，依据上年实际费用水平和预算期内改变原因，结合费用开支标准和企业降低成本、费用要求，分项目、分责任单位进行编制。

4、其它业务收支预算是预算期内除主营业务收入预算、主营业务成本预算、期间费用预算外其它收支预算。当其它业务收支金额较大时，应单列项目进行反应。

第十三条投融资预算包含投资预算和融资预算

1、投资预算是在预算期内进行资本性投资活动预算，关键包含固定资产投资预算、权益性资本投资预算和债券投资预算。

（1）固定资产投资预算是在预算期内购建、改建、扩建、更新固定资产进行资本投资预算，应该依据企业相关投资决议资料和年度固定资产投资计