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麦当劳的管理

严格的检查监督制度

为了使各加盟店都能够达到令消费者满意的服务与标准

化，除了理念和规范以外，麦当劳公司还建立了严格的检查监

督制度。麦当劳体系有三种检查制度：一是常规性月度考评，

二是公司总部的检查，三是抽查（在选定的分店每年进行一次）。

公司总部统一检查的表格主要有食品制作检查表、柜台工作检

查表、全面营运评价表和每月例行考核表等；公司总部的抽查

资料有分店的帐目、银行帐户、月报表、现金库和重要档案等，

详略不等。而对每个分店的一年一次的检查一般主要由地区督

导主持，主要检查现金、库存和人员等内容。地区督导常以普

通顾客的身份考察食品的新鲜度、温度、味道、地板、天花板、

墙壁、桌椅等是否整洁卫生，柜台服务员为顾客服务的态度和

速度等。

完备的培训体系

麦当劳非常重视员工培训，并建立了较完备的培训体系。

这为受许人成功经营麦当劳餐厅、塑造“麦当劳”品牌统一形

象提供了可靠保障。麦当劳的培训体系是在职培训与脱产培训

相结合。脱产培训主要是由位于芝加哥的汉堡大学完成。汉堡

大学是对分店经理和重要职员进行培训的基地。1992年在北京

开办的中国第一家麦当劳餐馆的4名管理人员就毕业于汉堡大

学。汉堡大学提供两种课程的培训，一种是基本操作讲座课程

（BOC），目的是教育学员制作产品的方法、生产及质量管理、

营销管理。作业与资料管理和利润管理等；另一种是高级操作

讲习课程（AOC），主要用于培训高层管理人员培训上，其内容

包括QSC＆V的研究、提高利润的方式、房地产、法律、财务分

析和人际关系等。

联合广告基金制度

设立广告基金是麦当劳的重要营销策略。由于大部分加盟

者只有一家或少数几家店，不可能负担大部分广告费用，而大

家联合起来，就可以筹集到较丰厚的广告基金。为了能够让麦

当劳在更大范围做电视广告，1966年麦当劳总部决定建立联合

广告基金制度，并组建了麦当劳全国加盟者联合广告基金会，

基金会的资金来源于参加这一计划的加盟店和麦当劳公司直营

店，其额度大约占每年总营业额的3％－4％。麦当劳除了总公

司广告部以外，在美国各地还有若干个广告基金。这样，品牌

宣传的广告经费就充足了。经营者们利用这笔巨大的款项，可

以做强势广告宣传。

在宣传“麦当劳”品牌的过程中，坚持统一广告与区域性

广告相结合的原则。即不同的地区、不同的广告基金，在宣传

同一个品牌时可以实行不同的创意。也就是说，各个地区是根

据自己地域的促销重点和当地价值观、消费习俗等作不同的广

告设计来对同一个汉堡包进行宣传。这也是麦当劳公司特许经

营体系独具特色之处。

以租赁为主的房地产经营策略

麦当劳公司的收入主要来源于房地产营运收入、从加盟店

收取的服务费和直营店的盈余三部分。由于加盟者一般都没有

足够的资金支付3万美元的土地费用和4万美元的建筑费用，

也常无力争取贷款。麦当劳公司就负责代加盟商寻找合适的开

店地址，并长期承租或购进土地和房屋，然后将店面出租给各

加盟店，获取其中的差额。这是麦当劳公司收入的主要来源。

这实质是麦当劳房地产公司（为实施房地产策略而成立的公司）

用各加盟店的钱买下房地产，然后再把它租给出钱的加盟店。

这种房地产经营策略，实际上是把第一债权人的权利转让给了

麦当劳房地产公司，以使它能具备从银行取得贷款的资格。这

既解决了加盟者开店的资金困难，又增加了麦当劳公司的收入，

同时，通过控制房地产，更有利于麦当劳加强对受许人的管理。

资料表明，至20世纪80年代中期，麦当劳的近万家餐馆中，

有60％的房地产权属于麦当劳总部，另40%是由总部出面向当

地房地产主承租的。由此，房地产收入成为麦当劳的主要收入。

麦当劳收入的1／3来自直营店，其余来自加盟店，其中，房地

产收入占这部分收入的90％。

相互制约、共荣共存的合作关系

麦当劳在处理总部与分店关系上非常成功，主要有三个特

点：

其一是麦当劳收取的首期特许费和年金都很低，减轻了分

店的负担；

其二是总部始终坚持让利原则，把采购中得到的优惠直接

转给各特许分店；

其三是麦当劳总部不通过向受许人出售设备及产品来牟取

暴利（许多特许组织都通过强卖产品的方式获得主要利润，这

就容易使总部与分店发生冲突）。