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项目管理100%

按项目管理

你能否经常面临这样的困境——项目由于失控而受挫，不得不向客户不时反应坏的音

讯；客户有时并不了解他们真正的需求是什么，但却让你跌入需求不时变化的怪圈。这

能够是许多IT企业所阅历过的。

IT企业正处于高速开展并以项目为主导的环境中。企业每天所面对的不只仅是几个大型

项目，而将是成百上千不时发作和停止的项目。发生这种变化的要素是多方面的，包括：

客户需求的不时提高招致产品生命周期延长、产品开发项目数量大增；新技术招致了对

研讨和开发项目需求的添加；为了提高业务赢利才干，改良业务形式的项目需求大增等。

在这种多项目并发、高技术、快速变化、资源有限的环境下，失败和曲折是经常发作的。

由于企业总是需求努力满足不时变化的市场需求和面对各种应战，因此需求思索实施新

的管理方法。可采取的方法之一——按项目管理，将对企业中项目的执行和组织文明的

变化发生深入的影响。

以后，传统项目管理正在阅历着一场革命性的革新。1996年美国项目管理学会公布的项

目管理知识体系中，定义项目管理为〝将各种知识、工具、技艺运用于项目任务，以到

达或超越项目干系方对项目的要求和希冀〞。这种定义虽然至今仍适用于任何一个项

目，但它实质上是从管理大型项目的角度定义的。企业如今所面临的是如何应用上述定

义的相反原理，管理少量不时继续发作的项目。

最近几年，〝将传统的项目管理方法运用于片面的企业运作〞，即〝按项目管理〞的观

念在国际上崭露头角并且十分有效。按项目管理是传统项目管理方法和技术在企业一切

项目(无论大小)上的综合运用，并突破了传统的管理方式和界限。按项目管理意味着项

目观念浸透到企业一切的业务范围，包括市场、工程、质量管理、战略规划、人力资源

管理、组织革新、业务管理等。项目管理者也不再被以为仅仅是项目的执行者，他们应

能胜任更为复杂的任务，参与需求确定、项目选择、项目方案直至项目收尾的全进程，

在时间、本钱、质量、风险、合同、推销、人力资源等方面对项目停止全方位管理。

为了能更好地完成某一项目的目的，需求来自不同职能部门的项目成员在最正确的协作

和交互环境下任务，并遭到相反的利益驱动。但是，在传统的组织管理结构中，资源归

某一特定职能单位的经理管理。这种结构显然不利于构成这种环境，一些IT企业在同

一产品的开发、市场、销售和满足客户方面的协调任务总不是那么顺畅。在项目型的管

理结构中，资源仍归属于各自的职能部门，只是暂时被借调给一个或多个项目团队运用。

这种理想化的结构使得项目可以由独自的项目经理更有效地停止管理，而不会遭离职能

型组织中存在的那种相对狭义的利益范围的约束，从而确保资源拥有最高水准的协作才

干，并增强项目团队成员完成项目目的的使命感。

通常，许多项目型组织(如系统集成商)应设立专门的项目管理小组或部门，而这些小组

或部门中又包括有项目经理、方案人员、控制人员和其他项目支持人员(如长天集团、

西方网景等正朝着该方向开展)。他们的主要职责是提供项目指点、管理并支持一切主

要项目的方案和执行。

按项目管理整个企业，要求企业文明必需可以接纳这种新的思想方式。员工对自身任务

的看法，应从〝满足部门的要求〞，转向〝满足项目的要求〞。

按项目管理触及了项目管理的专业知识、综合管理知识和运用范围的公用知识。其中，

项目管理的专业知识是一套共同的知识和技术体系。综合管理那么包括了诸如方案、组

织、人员管理、企业业务的执行和控制等。运用范围的公用知识包括了不同项目类型所

特有的一些特性要素，运用范围可按技术特征(如软件开发、系统集成)或管理特征(如

承包项目、自主新产品开发)定义。

下面引见树立〝按项目管理〞型组织的一些关键顺序或知识体系。

项目选择顺序

由于资源的限制，关于任何企业来说，选择适宜的项目配置是困难的。因此，企业必需

有才干防止启动那些对企业临时开展并不重要的项目，防止有限资源的糜费。防止的方

法之一就是树立一套有效的项目选择顺序。在项目启动之前及将企业资源用于该项目之

前，选择顺序被用来确定项目的有效性和可行性。这种选择顺序所采用的规范(参数)可

因企业不同而不同，但通常需求基于以下几个方面思索：

－对企业开展战略的重要意义；

－树立竞争优势；

－降低运营本钱；

－满足客户的需求或希冀；

－对企业的价值；

－对投资的报答。

这里需求重点强调的、按项目管理的一个基本原那么，就是企业所担负的任